Van BANI naar NAVI: wat de nieuwe werkelijkheid van HR vraagt

Waarom HR functies, skills en leiderschap opnieuw moet organiseren

HR probeert voorspelbaarheid te organiseren in een omgeving die steeds minder voorspelbaar is. Functieprofielen, ontwikkelprogramma’s en KPI’s zijn vaak ontworpen voor een werkelijkheid waarin verandering min of meer lineair verloopt. Maar wat als technologische, economische en geopolitieke ontwikkelingen elkaar steeds sneller beïnvloeden?

Het BANI-model bood al een taal om die onzekerheid te duiden. EY introduceert in zijn Megatrends-reeks van 2026 een aanvullende lens: NAVI. Daarmee beschrijft EY een wereld die niet-lineair, versneld, volatiel en onderling verbonden is.

Voor HR is dat meer dan een nieuw managementacroniem. Het roept een praktische vraag op: hoe richt je mensen, werk en ontwikkeling in als je steeds minder goed kunt voorspellen welke kennis, taken en functies over een paar jaar nodig zijn?

In het kort

Wat betekent het BANI-model?

BANI staat voor Broos, Angstig, Non-lineair en Onbegrijpelijk. Het beschrijft een wereld waarin ogenschijnlijk stabiele systemen plotseling kunnen omvallen. Waar VUCA vooral onzekerheid en complexiteit benoemt, legt BANI meer nadruk op de menselijke en emotionele impact daarvan.

Wat is NAVI?

NAVI staat voor Niet-lineair, Accelerated (versneld), Volatiel en Interconnected (onderling verbonden). EY gebruikt het concept om een bedrijfsomgeving te beschrijven waarin veranderingen niet alleen moeilijk voorspelbaar zijn, maar elkaar ook steeds sneller beïnvloeden.

Wat is het verschil tussen BANI en NAVI?

BANI benadrukt vooral breekbaarheid, onzekerheid en de menselijke reactie daarop. De NAVI-lens van EY legt meer nadruk op versnelling en onderlinge verbondenheid. Voor HR kunnen beide modellen naast elkaar worden gebruikt om veranderingen in mens, werk en organisatie te begrijpen.

Waarom is dit relevant voor HR?

Volgens het Future of Jobs Report 2025 beschouwt 67 procent van de ondervraagde werkgevers veerkracht, flexibiliteit en wendbaarheid als een belangrijke kernvaardigheid. Tegelijk verwacht het World Economic Forum dat 39 procent van de huidige kernvaardigheden richting 2030 verandert.

Dat zet vraagtekens bij functieprofielen, ontwikkelprogramma’s en personeelsplanning die jarenlang vrijwel ongewijzigd blijven.

Van VUCA naar BANI naar NAVI: wat is het verschil?

Het acroniem VUCA ontstond begin jaren negentig bij het Amerikaanse leger na het wegvallen van de relatief vaste machtsverhoudingen van de Koude Oorlog. Het model beschrijft een omgeving aan de hand van vier kenmerken: Volatiliteit, Onzekerheid, Complexiteit en Ambiguïteit.

Later kwam BANI op als aanvullende manier om naar verandering te kijken: Broos, Angstig, Non-lineair en Onbegrijpelijk. Waar VUCA vooral analytisch van aard is, benoemt BANI explicieter wat voortdurende onzekerheid met mensen en organisaties kan doen.

Denk aan een organisatie die jarenlang op een stabiele toeleveringsketen vertrouwt en binnen enkele weken met grote tekorten wordt geconfronteerd. Of medewerkers die na meerdere reorganisaties niet meer geloven dat de nieuwste organisatiestructuur lang zal blijven bestaan.

EY voegt daar in zijn Megatrends-reeks van 2026 de NAVI-lens aan toe. NAVI staat voor Niet-lineair, Accelerated, Volatiel en Interconnected. Het relevante verschil voor HR zit vooral in twee woorden: versneld en verbonden.

Technologische ontwikkelingen kunnen in korte tijd gevolgen hebben voor werkprocessen, benodigde vaardigheden en functies. Tegelijk staat vrijwel geen verandering meer op zichzelf. Een technologische doorbraak kan gevolgen hebben voor vaardigheden, organisatiestructuren, arbeidsmarkten en regelgeving.

VUCA, BANI en NAVI hoeven daarom niet als concurrerende modellen te worden gezien. Voor HR bieden ze verschillende perspectieven op dezelfde vraag: hoe organiseer je mensen en werk wanneer verandering steeds moeilijker voorspelbaar wordt?

De cijfers achter de NAVI-wereld

De cijfers die EY aanhaalt, laten zien waarom organisaties opnieuw naar hun manier van veranderen kijken.

Uit onderzoek van EY-Parthenon Geostrategy in Practice blijkt dat in 2021 nog 1 procent van de ondervraagde bestuurders aangaf meestal of altijd verrast te worden door politieke risico’s of de effecten daarvan. In 2025 was dit aandeel gestegen naar 35 procent.

Daarnaast bleek uit EY’s CEO Outlook-survey van januari 2025, onder 1.200 CEO’s wereldwijd, dat ongeveer zeven op de tien bestuurders hun aanpak van transformatie kritisch willen herzien vanwege volatiliteit, onderlinge verbondenheid en de snelheid van technologische disruptie.

Ongeveer twee derde van de bestuurders die deze noodzaak ziet, moet die herziening volgens EY nog daadwerkelijk doorvoeren.

Veel personeelsprocessen zijn namelijk ontworpen voor relatief stabiele omstandigheden. Functies worden voor langere tijd vastgelegd, competentieprofielen veranderen langzaam en strategische personeelsplanning probeert jaren vooruit te kijken.

In een omgeving waarin technologie, markten en werkzaamheden sneller veranderen, wordt het belangrijker om die systemen regelmatig opnieuw te toetsen.

Veerkracht en wendbaarheid worden kernvaardigheden

Niet alleen organisaties veranderen. Ook de vaardigheden die werkgevers zoeken verschuiven.

Volgens het Future of Jobs Report 2025 noemt 69 procent van de werkgevers wereldwijd analytisch denken een belangrijke kernvaardigheid. Direct daarna volgen veerkracht, flexibiliteit en wendbaarheid, genoemd door 67 procent van de werkgevers.

Het onderzoek is gebaseerd op input van meer dan duizend grote werkgevers uit 22 sectoren en 55 economieën. Werkgevers verwachten bovendien dat 39 procent van de huidige kernvaardigheden richting 2030 verandert.

Dat is een belangrijk signaal.

Het betekent niet automatisch dat het traditionele functieprofiel verdwijnt. Het zet wel vraagtekens bij functieprofielen die jarenlang vrijwel hetzelfde blijven terwijl technologie, werkzaamheden en benodigde vaardigheden veranderen.

Van vaste functies naar flexibele rollen

Een manier om meer wendbaarheid in de organisatie te brengen, is werk minder uitsluitend rond vaste functies te organiseren.

AWVN onderscheidt verschillende routes naar een wendbaardere organisatie, waaronder ontwikkelpaden, generieke profielen, skills en rollen.

Bij rolgericht werken hoeft niet iedere activiteit permanent aan één functie vast te zitten. Medewerkers kunnen tijdelijk een rol of taak oppakken omdat die aansluit bij een actuele opgave en hun vaardigheden.

Dat betekent niet dat iedere organisatie het functiehuis moet afschaffen.

In sectoren met sterk gereguleerde processen, veiligheidseisen of specialistische werkzaamheden blijven vaste functies belangrijk. Maar ook daar kunnen aanvullende rollen ontstaan naast de formele functie.

De interessante vraag voor HR wordt daarom:

Welke werkzaamheden moeten echt aan een vaste functie verbonden blijven, en welke kunnen flexibeler worden georganiseerd?

Een praktische eerste stap is om binnen één team alle werkzaamheden naast de formele functieomschrijvingen te leggen. Welke taken worden in de praktijk al door meerdere mensen uitgevoerd? Welke nieuwe taken zijn erbij gekomen? En welke taken staan nog wel in het functieprofiel, maar spelen nauwelijks meer een rol?

Zo wordt wendbaarheid geen abstract organisatieprincipe, maar iets wat zichtbaar wordt in de dagelijkse verdeling van werk.

NAVI vertaald naar HR

De vier kenmerken van NAVI kunnen worden vertaald naar concrete HR-vraagstukken.

Niet-lineair
Een kleine ontwikkeling kan onverwacht grote gevolgen hebben. Werk daarom niet uitsluitend met één voorspelling, maar met meerdere scenario’s voor personeelsplanning en skills.

Praktijkvraag: wat gebeurt er met onze personeelsbehoefte als AI bepaalde werkzaamheden sneller overneemt dan verwacht?

Accelerated – versneld
Skills en werkzaamheden kunnen sneller veranderen dan formele HR-cycli.

Praktijkvraag: is een jaarlijkse ontwikkelcyclus nog snel genoeg als het werk gedurende het jaar wezenlijk verandert?

Volatiel
De vraag naar producten, diensten en vaardigheden kan sterk fluctueren.

Praktijkvraag: welke medewerkers kunnen relatief eenvoudig tussen werkzaamheden, projecten of rollen bewegen?

Interconnected – onderling verbonden
Technologie, arbeidsmarkt, strategie en organisatieontwerp kunnen niet los van elkaar worden bekeken.

Praktijkvraag: zit HR vroeg genoeg aan tafel wanneer besluiten over technologie en organisatie-inrichting worden genomen?

Wat betekent NAVI voor de rol van HR?

EY formuleert voor HR in een NAVI-omgeving onder meer twee belangrijke vragen: wat betekent de opmars van AI voor de rol en vaardigheden van HR zelf, en hoe kunnen werving, leren en ontwikkelen, werkprocessen en feedbackstructuren bijdragen aan een wendbaarder personeelsbestand?

Daarmee verschuift de rol van HR.

HR beheert niet alleen personeelsprocessen, maar helpt de organisatie bepalen welke mensen, vaardigheden en manieren van werken nodig zijn wanneer de omgeving verandert.

Dat vraagt ook iets van leiderschap.

Leiders zijn vaak gewend richting en zekerheid uit te stralen. In een moeilijk voorspelbare omgeving wordt het minstens zo belangrijk om aannames expliciet te maken en ze regelmatig opnieuw te toetsen.

Dat kan betekenen dat kernwaarden, beloningsstructuren en KPI’s opnieuw tegen het licht worden gehouden. Niet omdat ze automatisch verkeerd zijn, maar omdat ze mogelijk zijn ontworpen voor omstandigheden die inmiddels veranderd zijn.

Ook besluitvorming verdient aandacht. Niet ieder besluit kan wachten totdat alle informatie beschikbaar is. Teams moeten soms handelen, leren van de uitkomst en vervolgens bijsturen.

Voor HR ligt daar een duidelijke rol: systemen creëren waarin leren, aanpassen en feedback geven onderdeel zijn van het normale werk.

Vijf stappen waarmee HR nu kan beginnen

Een wendbare organisatie ontstaat niet door een nieuw acroniem te introduceren. HR kan wel een aantal concrete stappen zetten.

1. Controleer welke functieprofielen achterlopen

Kies enkele kritieke functies en vergelijk de officiële functieomschrijving met het werk dat medewerkers daadwerkelijk uitvoeren.

Vraag bijvoorbeeld:

• Welke taken zijn de afgelopen twee jaar verdwenen?
• Welke nieuwe taken zijn erbij gekomen?
• Welke skills worden belangrijker?
• Welke werkzaamheden kunnen ook door iemand anders worden uitgevoerd?

2. Breng kritieke skills in kaart

Kijk niet alleen naar functies, maar naar vaardigheden die de organisatie nodig heeft.

Denk bijvoorbeeld aan analytisch vermogen, AI-geletterdheid, verandervermogen, samenwerking en leervermogen.

Zo ontstaat beter zicht op wat medewerkers kunnen, in plaats van alleen op de functie die op hun contract staat.

3. Experimenteer met rollen

Begin klein. Selecteer één team waarin medewerkers naast hun vaste functie tijdelijke rollen kunnen oppakken.

Denk aan een rol als AI-ambassadeur, projectcoördinator, onboardingbuddy of procesverbeteraar.

Evalueer na enkele maanden wat dit doet met inzetbaarheid, ontwikkeling en samenwerking.

4. Verkort de feedback- en ontwikkelcyclus

Wanneer werkzaamheden snel veranderen, kan één ontwikkelgesprek per jaar te weinig zijn.

Organiseer kortere momenten waarop medewerker en leidinggevende bespreken:

Wat verandert er in het werk, wat vraagt dat van jou en wat moet je nu leren?

5. Herijk de HR-KPI’s

Controleer of HR vooral stabiliteit meet of ook aanpassingsvermogen zichtbaar maakt.

Naast traditionele indicatoren zoals verloop en verzuim kan HR bijvoorbeeld kijken naar interne mobiliteit, tijd tot inzetbaarheid, skillontwikkeling en het percentage vacatures dat intern wordt ingevuld.

Van inzicht naar actie

BANI en de NAVI-lens van EY geven verschillende woorden aan een ontwikkeling die HR dagelijks ervaart: verandering is niet alleen voortdurend aanwezig, maar kan ook sneller verlopen en onverwachte gevolgen hebben.

De cijfers ondersteunen dat beeld. Werkgevers verwachten dat een aanzienlijk deel van de benodigde vaardigheden verandert, terwijl veerkracht, flexibiliteit en wendbaarheid hoog op de skills-agenda staan.

Voor HR is de relevante vraag daarom niet welk acroniem uiteindelijk het langst blijft bestaan.

De vraag is of de organisatie snel genoeg kan leren wanneer de werkelijkheid verandert.

Daarvoor hoeft HR niet meteen het functiehuis af te schaffen of de volledige organisatie opnieuw in te richten. Begin kleiner.

Kies één kritisch team en stel drie vragen:

1. Welke werkzaamheden veranderen hier het snelst?
2. Welke skills hebben we daardoor straks meer of minder nodig?
3. Welke regels, functies of KPI’s maken het moeilijker om daarop te reageren?

De antwoorden maken snel zichtbaar waar wendbaarheid niet alleen een ambitie is, maar een concrete HR-opgave.

Bronnen

• EY Nederland (2026), Wat als disruptie niet de uitdaging is, maar juist de kans?
• Rijnconsult (2026), Eerst VUCA, nu ook BANI: wat betekent dit voor het sociaal domein?
• WU Executive Academy (2025), BANI vs. VUCA: How Leadership Works in the World of Tomorrow
• AWVN, Rollen: om de wendbaarheid van de organisatie te vergroten
• World Economic Forum (2025), The Future of Jobs Report 2025