Wat staat een goede samenwerking in de weg? Soms zijn processen niet optimaal ingericht of zijn er praktische moeilijkheden. Maar de overgrote meerderheid van de problemen is emotioneel van aard. Ze komen voort uit het feit dat een groep wezens die allemaal op hun eigen manier beschadigd of bang zijn, bij elkaar is geharkt en samen ook nog wat moet bereiken. Mensen die zichzelf willen beschermen of zichzelf willen bewijzen. Mensen die bang, boos, trots, terughoudend of overmoedig zijn.
Emotionele kwesties zijn dan ook geen bijkomstigheid van hedendaags werk; ze zijn geen vaag fenomeen waarover je je pas zorgen hoeft te maken als verder alles goed loopt. Ze bevinden zich in de kern van de problemen -of de kracht- van organisaties. Geen enkel ambitieus bedrijf kan het zich veroorloven om het verbeteren van emotionele volwassenheid te negeren.
Als je naar je collega’s kijkt, weet je vaak maar al te goed wat ze mankeert. Hun eigenaardigheden lijken uniek en het voelt bijzonder oneerlijk dat jij hier onder moet lijden. Maar als je uitzoomt, zie je dat de eindeloze variaties aan klachten die we over anderen hebben, terug te voeren zijn op een aantal kernfouten die steeds weer voorkomen in mensen.
En dan kom je uiteindelijk tot de vraag (die veel mensen maar al te graag uit de weg gaan): hoe zit het bij jou? Onderaan dit artikel vind je een opdracht om onder ogen te zien dat jij soms ook zo’n moeilijke collega bent. Durf je het aan?
1. De onuitputtelijke drang jezelf te verdedigen
De term ‘defensiviteit’ komt uit de krijgskunst en betekent dat je verdedigt wanneer je wordt aangevallen. Je valt de aanvaller dus aan om jezelf te beschermen. Best nuttig natuurlijk wanneer iemand met een zwaard op je af komt gestormd. Het wordt problematisch wanneer je veel te snel het gevoel hebt dat mensen met zwaarden naar je aan het zwaaien zijn.
In de context van hedendaags werk staat defensiviteit voor de neiging om kritiek automatisch af te wijzen. Het verhoogt de kosten van onenigheid enorm, want telkens wanneer defensieve personen iets tegenkomen dat negatief is over henzelf, is hun reactie heftig. Hoe klein het ook is. Dit komt omdat ze de aanval als volledig persoonlijk, en daarom als catastrofaal, opvatten. Ze zien geen onderscheid tussen kritiek op hun werk en kritiek op hun positie in het bedrijf of zelfs op hun bestaansrecht. Ze verdedigen zich met man en macht door allerlei tegenargumenten aan te dragen of zelfs door de zogenaamde aanvaller aan te vallen.
Het is zeer ontmoedigend om met hen een lastige discussie te voeren over wat dan ook. Het laait gegarandeerd op. Je wilt erop wijzen dat iets een beetje laat is aangevraagd; maar is het je waard dat te doen als je weet wat voor drama er dan volgt?
2. Zolang ik maar de beste ben
Rivaliteit kan nuttig zijn: bijvoorbeeld wanneer je twee verkoopteams hebt die elk kwartaal de beste resultaten willen behalen; twee onderzoeksgroepen die verschillende strategieën nastreven om een groot probleem op te lossen; of veel analisten die met elkaar wedijveren om het meest nauwkeurige en bruikbare overzicht te geven.
Maar er zijn mensen die rivaliteit naar gebieden brengen waar het niet nodig is – en waar er zeker niet van geprofiteerd wordt. Een drukbezette manager krijgt bijvoorbeeld een slimme jonge assistent toegewezen om wat minder complexe zaken over te nemen. Maar in plaats van optimaal gebruik te maken van deze hulp, begint de manager zich zorgen te maken dat de assistent het té goed doet. Er wordt (ten onrechte) gedacht dat als de assistent succesvol is, de eigen baan snel zal verdwijnen. Dus begint deze persoon het de assistent moeilijk te maken. Er worden heel selectief taken doorgegeven en de manager raakt geïrriteerd op de dag dat de assistent geprezen wordt door de directeur.
De leidinggevende heeft liever dat een deel van het werk slecht of helemaal niet wordt gedaan, dan dat iemand anders de eer krijgt. Het voelt voor deze persoon alsof er maar ruimte is voor één van hen om te slagen en daarvoor wordt er gewedijverd om de beperkte waardering en aandacht die te vergeven zijn. Dit is de definitie van ongezonde rivaliteit: rivaliteit zonder productief zakelijk doel.
3. Altijd maar dat gouden dienblad
Voor ‘people pleasers’ staat op de eerste plaats dat ze anderen willen behagen. Daarom hebben ze het gevoel dat er geen andere optie is dan zich aanpassen aan de verwachtingen van collega’s. Ze stemmen in met ideeën die ze haten, gaan moeilijke gesprekken uit de weg en geven informatie niet door als de kans bestaat dat iemand erdoor van streek raakt. Ondertussen heeft een people pleaser maar al te vaak onuitgesproken bedenkingen en koestert hij geheime wrok.
Mogelijke toekomstige gevoelens van anderen krijgen van de people pleaser een hogere prioriteit dan het grotere belang van de organisatie (en van de ander en van zichzelf). Deze mensen willen zo graag conflict vermijden en aardig gevonden worden dat ze de waarheid en zichzelf verliezen.
4. Mood-killen tot een kunst verheffen
Negatieve personen weten dat dingen verkeerd zullen gaan. Ze hebben het al eerder meegemaakt – en kunnen het niet laten om te wijzen op alle nadelen en gevaren. In hun ogen staat negativiteit gelijk aan wijsheid: het betekent het doorzien van de dwaze waanideeën en naïeve hoop van anderen.
Nog voordat een idee ook maar enige uitwerking heeft gekregen, heeft de negatieveling al vijf redenen bedacht waarom het niet gaat werken. Ze gebruiken hun intelligentie om alle beren op de weg te spotten, identificeren en ook nog eens te voeden. Hun negativiteit kan als een self-fulfilling-prophecy werken, omdat ze hun valide kritiek niet weten te combineren met een geloof in, en streven naar, verbetering.
Negatievelingen beschermen zichzelf tegen teleurstelling en falen, door de hoop al op te geven voordat iets goed en wel gestart is. Het is moeilijk om met ze samen te werken, omdat ze als geen ander in staat zijn alle energie uit een project te halen.
5. Luchtfietsen tot je opstijgt
In het begin is het misschien opwindend om met luchtfietsers te werken. Ze vinden het leuk om met grote ideeën te komen en zijn geweldig in het schetsen van spannende scenario’s over hoe alles zou kunnen uitpakken. Maar er zit een addertje onder het gras. Hun optimisme is overdreven en dwangmatig. Ze weigeren de schaduwzijden serieus te bekijken. Ze beschouwen bezorgdheid over mogelijke slechte uitkomsten als een teken van zwakte. Ze nemen risico’s niet serieus.
Ze zijn moeilijk om mee samen te werken omdat ze ongeduldig worden van details. Ze zien bezorgdheid hierover als pietluttig. Ze hebben misschien een prachtig beeld van de toekomst, maar vinden het moeilijk te accepteren dat dit nog niet de werkelijkheid is en hebben geen geduld voor wat de mogelijke grootsheid in de weg kan staan.
Ze hebben een opmerkelijk vermogen om niets te leren van problemen uit het verleden. Het kan even duren voordat je je realiseert dat het vertrouwen van deze persoon in feite niet gefundeerd is – en zeer gevaarlijk voor het hele team.
6. Alle touwtjes in handen willen houden
Controlfreaks haten het om andere mensen dingen te laten doen. Het maakt niet uit hoe druk ze het zelf hebben, ze zijn terughoudend in het delegeren van beslissingen of taken. Loslaten bezorgt ze enorme spanning.
Controle is vaak een deugd. Het gaat over verantwoordelijkheid nemen om iets goed te doen; het is de overtuiging dat bepaalde taken veel persoonlijke inspanning waard zijn. Maar in patronen van overmatige controle worden andere mensen gezien als obstakels om dingen goed te doen.
De mensen met controledrang zijn ervan overtuigd dat ze het werk zelf beter kunnen, en het lastige is dat ze hier regelmatig ook gelijk in lijken te krijgen. Die ene keer dat ze iemand vragen iets over te nemen, valt de kwaliteit tegen. Wat ze niet zien, is dat hun eigen gedrag hieraan heeft bijgedragen. De mensen met wie ze werken voelen namelijk niet de ruimte noch de noodzaak om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Daarnaast krijgen ze geen mogelijkheid om te leren en hun eigen stijl te ontwikkelen, omdat er al snel weer gezegd wordt: ‘Ik doe het toch maar zelf.’ Uiteindelijk leidt controledrang ertoe dat iemand constant overbelast en ontevreden is.
7. Heimelijk gemanoeuvreer
Heimelijk gemanoeuvreer is een gedragspatroon waarbij mensen de collega’s met wie ze samenwerken snel in de steek laten. Er wordt niet met hen gepraat over de teleurstellingen, in plaats daarvan wordt er omheen gewerkt met de hulp van een paar selecte, niet altijd officieel geselecteerde, collega’s.
Heimelijke manoeuvreerders lijken misschien positief te reageren op jouw idee. Tijdens de vergadering maakten ze geen enkel bezwaar. Ze gaven je zelfs een brede glimlach en stuurden je een berichtje dat ze het interessant vonden. Wat je je nog niet realiseert, is dat ze achter de schermen een heel andere houding aannemen. Ze zijn vastbesloten om hun zin te krijgen, maar ze willen geen risico lopen, dus verkondigen ze hun bedoelingen niet openlijk. Ze houden niet van confrontaties en krachtmetingen, zelfs het erkennen van een meningsverschil vinden ze behoorlijk lastig.
Ze zijn bang dat als ze iedereen moeten overtuigen, er niets bereikt wordt. Ze zijn pessimistisch over communicatie. Daarom gaan ze bedachtzaam aan het werk – alleen zie je niet wat ze doen. Heimelijke manoeuvreerders verliezen voortdurend het vertrouwen in de mensen met wie ze zouden moeten samenwerken, geven dit niet aan, maar gaan achter hun rug om door met hun eigen agenda.
8. Veeeeel te eerlijk zijn
Er zijn mensen op het werk die niet aan ‘aardig zijn’ doen. Ze laten je snel weten dat ze hun tijd niet willen verspillen aan beleefdheid, het strelen van ego’s, bemoedigende opmerkingen, glimlachen of vragen hoe iemands vakantie was.
Ze vertellen je direct dat ze je ideeën niet goed vinden. Ze geven aan dat jouw deel van het rapport slecht gepresenteerd was – en zwak beargumenteerd. Ze lijken slecht nieuws nooit te verzachten. Ze dempen de klap niet. Het is bijna onmogelijk om indruk op ze te maken. En hun houding suggereert dat ze jouw goedkeuring ook helemaal niet belangrijk vinden. Ze hebben de neiging om zachtaardig gedrag te beschouwen als een vermomming voor inefficiëntie. Ze brengen de sfeer naar beneden. Ze wakkeren geen enthousiasme aan. Ze zijn cynisch over opzwepende toespraken. Ze hebben het gevoel dat ze gemeen moeten zijn om te winnen.
Hoewel eerlijkheid een nobel streven is, is een begrip van de kwetsbaarheid van mensen en van de noodzaak om soms de gevoelens van anderen te sparen ook nodig, wil je dat collega’s de moed op blijven brengen om ’s ochtends op te staan en weer aan het werk te gaan.
9. Geniepige superioriteit
Aan de andere kant van de tafel zitten teamleden die de dingen niet helemaal serieus lijken te nemen. Ze kunnen heel charmant en goed gezelschap zijn (voor een tijdje). Maar ze wekken de indruk dat ze gewoon ‘op vakantie’ zijn bij het bedrijf; of dat ze eerder voor de ‘lol’ werken, dan omdat het echt moet. Op een bepaalde manier zijn hun redenen om hier te zijn niet zoals die van anderen. Een deel van hun leven, waar ze naar verwijzen maar wat ze nooit volledig beschrijven, is belangrijker dan wat er in de kamer gebeurt. Misschien staan ze op het punt een fortuin te erven, misschien hebben ze in hun slaapkamer een app ontworpen die morgen de hele wereld overgaat, misschien is een familielid eigenaar van het hele bedrijf en werken ze incognito om gevoel te krijgen voor de verschillende afdelingen voordat ze het overnemen.
Ze zijn in stilte superieur. Het lijkt ze niet echt uit te maken hoe dingen uitpakken. Hun bijdragen maken mensen aan het lachen, of vrolijken de stemming op – maar ze lijken niet echt te worstelen met de problemen. En op de een of andere manier lijken ze nooit de meer veeleisende taken te doen. Ze moeten vaak weg voor een lunch; hun gebruik van de declaratieregeling is technisch correct, maar voelt toch verkeerd.
Het is vervelend om met hen samen te werken omdat je nooit echt het gevoel hebt dat ze hun best doen. Ze geven de indruk dat de groep niet goed genoeg voor ze is. Zij zijn speciaal, terwijl de rest van ons dat – helaas – niet is. Geniepige superioriteit kan geworteld zijn in een gekwetst ego. Het is een wanhopig antwoord op een knagende onzekerheid om gewoon mee te doen en toe te geven dat dit jouw bende is, in voor- en tegenspoed.
10. Vergeten waar je oren voor zijn
Als je spreekt, knikken ze; ze maken misschien af en toe een opmerking; ze kijken je aan. Ze voldoen aan de uiterlijke kenmerken van luisteren. Maar eigenlijk besteden ze geen aandacht aan wat je zegt. Ze zijn ervan overtuigd dat ze zelf de belangrijkste dingen al weten. Ze staan je gewoon beleefd toe te zeggen wat je te zeggen hebt. Maar jouw woorden kunnen niet echt invloed hebben.
Een vorm van niet luisteren, is veel praten. In de gedachten van veelpraters is luisteren de inferieure positie, spreken is het teken van status. Deze mensen zijn zo bezig met wat ze zelf denken en wat ze willen laten zien aan anderen, dat ze het gesprek kapen en andere perspectieven missen.
En jij?
Het is normaal dat wanneer we nadenken over de problemen op het werk, we eerst en vooral denken aan die uiterst lastige categorie: andere mensen. Hun gebreken zijn zo duidelijk, zo irritant, zo kwetsend…
Maar ergens weten we ook wel dat de fouten logischerwijs niet alleen van anderen kunnen zijn. Ook wij zelf hebben noodzakelijkerwijs gebreken als het op samenwerken aankomt. Dit onder ogen zien is niet altijd even makkelijk. De beschermlaag die we nodig hebben om onszelf door het leven te slepen, kan zich verzetten tegen een dergelijke ontrafeling.
En toch doen we er verstandig aan om te onderzoeken waarom het moeilijk is om met ons te werken, omdat we altijd deels verantwoordelijk zijn voor hoe een samenwerking verloopt. Bovendien hebben we unieke toegang tot onszelf. We hoeven niemand om toestemming te vragen, we kunnen meteen beginnen, en zonder angst voor repercussies informatie aan onszelf terugkoppelen.
Voordat we beginnen, moeten we ontspannen. Dat kunnen we doen door in gedachten te houden dat iedereen een beetje gek en beschadigd is. En dat is helemaal oké. Natuurlijk zijn we moeilijk om mee te werken en behoorlijk lastig. We zijn namelijk menselijk. De vraag is niet óf we problemen hebben, dat staat al vast. Het gaat om te identificeren welke dat precies zijn. Zodat we vervolgens kunnen proberen er iets aan te doen.
De opdracht
Welke gebreken denk je dat je hebt? Loop de lijst van 10 eigenschappen langs en geef jezelf een cijfer van 0 tot 10 voor elke eigenschap.
Beantwoord vervolgens de volgende vragen voor elke eigenschap waar je jezelf hoger dan een 5 op hebt gescoord:
- Beschrijf een moment waarop je dit soort gedrag hebt vertoond in een samenwerking.
- Wat gebeurde er? Wat ging eraan vooraf? Hoe voelde je je? Was je ergens bang voor? Wat waren de gevolgen?
- Is er een link tussen dit gedrag en ervaringen uit je verleden? Zo ja, wat is de link?
- Wat zijn voor jou triggers voor dit gedrag?
- Wat kan je in het vervolg doen als deze triggers opspelen?
Vraag, als je durft, ook een naaste collega om je cijfers te geven voor de verschillende eigenschappen. Wat valt je op als je deze cijfers vergelijkt met de cijfers die je jezelf hebt gegeven?
