In het belang van alle generaties en hun organisaties!
Veel millennials (1985-2000) lopen in vergrijzende organisaties vast in gedateerde cultuurpatronen die door oudere generaties op de automatische piloot worden herhaald. Terwijl deze oudere generaties en hun organisatie ‘de updates’ van de jongste werkende generatie juist hard nodig hebben. Het herhalen van gedateerde cultuurpatronen is destructief voor mensen en voor hun organisatie (Bontekoning, 2014, 2017).
We gaan in op de vraag hoe organisaties zichzelf MET millennials kunnen updaten. Dat verloopt namelijk anders dan veel managers gewend zijn.
Het updaten van gedateerde sociale processen
Sociale processen zoals leidinggeven, samenwerken, veranderen, besluiten, leren en het omgaan met verschillen hebben net als voedingsmiddelen een houdbaarheidsdatum. Wanneer de houdbaarheidsdatum nadert, is zo’n proces aan een update toe. Bij het updaten spelen opvolgende generaties een hoofdrol, zie fig. 1.
Zo’n 85% van de Nederlandse organisaties vergrijst de komende decennia sterk, met een piek rond 2035. De oudere generaties zijn daar de grootste en de jongste de kleinste. Oudere generaties hebben de neiging om gedateerde sociale processen te herhalen. Niet omdat ze dat willen, maar vooral onbewust en uit gewoonte. Vergelijk het maar met rechts rijden in het verkeer. Als je dat lang hebt gedaan, is deze gewoonte diep geworteld. Dat merk je pas als je bijvoorbeeld in Australië links moet rijden. Je weet dat rechts rijden daar zeer risicovol is en toch blijft de trekkracht naar rechts lang sterk, vooral op onbewaakte – niet bewuste – momenten. Voor een organisatie en haar mensen is het herhalen van gedateerde processen destructief. Het neemt vitaliteit weg bij alle generaties, klanten voelen dat de zaak veroudert en verliezen het vertrouwen en er treedt verspilling van werkenergie op.
De jongste werkende generatie is van nature het sterkst gericht op cultuurvernieuwing en het gevoeligst voor gedateerde patronen. Daar willen ze juist niet in meegaan en ze dragen de updates met zich mee.
Fig. 1 Samenvatting generatietheorie
| Samenvatting Generatietheorie (Bontekoning, 2007, 2014, 2017) |
| Een generatie wordt gevormd door een groep van vijftien aansluitende geboortejaren die collectief updates ontwikkelt die binnen de eigen (werk)gemeenschap gedateerde sociale processen kunnen vervangen. Dat vergroot de overlevingskans van de eigen groep in een veranderende wereld. Deze updates zijn te vinden in het gebied waar een generatie de meeste werkenergie van krijgt. Die updates verschillen per generatie. Gedateerde sociale processen nemen werkenergie weg bij alle generaties. De top 5 werkenergiewegnemers van verschillende generaties in dezelfde (werk)gemeenschap komen overeen. De basis van de updates in een nieuwe generatie wordt gelegd in de eerste levensfase (0-15 jaar) door de interactie tussen ouders en hun kinderen. Nederlandse ouders voeden hun kinderen voor een deel anders op dan ze zelf zijn opgevoed. Die veranderingen in het opvoeden vormen de kiemen voor de updates van een nieuwe generatie. Interacties tussen generaties bepalen het tempo van de updateprocessen. Intensieve en open interacties versnellen het tempo. Als jongeren zich volledig aanpassen aan het gedateerd gedrag dat de oudere generaties (onbewust) herhalen, staat het updaten stil. Dat is zichtbaar in een collectieve daling van frisheid en werkenergie. Bij diepgewortelde gedateerde patronen kan het verversen een of meer levensfasen (van 15 jaar) duren. In deze theorievorming wordt voortgebouwd op het werk van Mannheim (1928), Marías (1970), Pfeffer (1985, 1995) en Becker (1992). |
Drie effecten
De updates van de millennials komen tevoorschijn wanneer ze doen wat bij hen de meeste werkenergie opwekt. Er treden dan tegelijkertijd drie effecten op.
Op individueel niveau:
1) Van binnenuit wordt de eigen ontwikkeling gestuurd en tegelijkertijd wordt voortdurend de eigen energiebatterij opgeladen. Dat voorkomt verschijnselen van burn-out. Voortdurende (positieve) feedback van ervaren collega’s helpt de eigen gezonde koers van doen waar je werkenergie van krijgt beter te vinden.
2) Het vergroot de kans dat andere generaties open gaan staan voor hun updates. Steeds wanneer we in ons onderzoek millennials stimuleerden om vooral spontaan voluit te gaan, nam de invloed op de oudere generaties zichtbaar toe.
Op team-, afdelings- en organisatieniveau:
3) Samen met generatiegenoten doen wat de meeste werkenergie opwekt, creëert een begin van de massa die nodig is om tijdens het updaten over de grens van de bestaande cultuur te bewegen. Die massa groeit als andere generaties ontdekken dat ze ook meer werkenergie krijgen van de updates van millennials.
Bovendien, als sociale processen in een organisatie bij de tijd zijn, stijgt ook de kans dat de mogelijkheden van technologische ontwikkelingen beter worden gezien en benut.
Het updateproces met millennials
De millennials (1985-2000) vormen nu de jongste werkende generatie.
Door een groep van 7 tot 9 millennials uit de organisatie een top vijf te laten maken van wat in hun werkomgeving de meeste werkenergie wegneemt, worden gedateerde processen snel in beeld gebracht. De analyse van de millennials kan worden gecheckt door hetzelfde met de oudere generaties te doen en de uitkomsten te vergelijken. Gedateerde sociale processen nemen namelijk werkenergie weg bij alle generaties. Het verschil zit meestal in de verwoording.
Door dezelfde groep millennials een top vijf te laten maken van wat in hun werkomgeving de meeste werkenergie opwekt, kunnen hun updates in beeld worden gebracht. Dat bevordert de bewustwording, maar het verandert op zichzelf nog niets. Voor het daadwerkelijk updaten heeft de jongste werkende generatie doorzettingsvermogen en een open houding en actieve steun van de oudere generaties nodig. Mede omdat het de kleinste generatie is.
De gemiddelde updatereacties van millennials die we vonden gedurende het millennialonderzoek 2015-2018[1] zijn weergegeven in figuur 2.
Fig. 2 Wat we in de meeste van de meer dan 100 onderzochte organisaties vonden.
| Top 5 Gedateerde (sociale) processen | Top 5 Updates van millennials |
| Top-down veranderen en besluiten en bureaucratische controlesystemen | Handelingsvrijheid en feedback van ervaren collega’s uit de directe werkomgeving |
| Hiërarchisch leiden | Gelijkwaardig samenwerken |
| Gesloten en formeel | Open en informeel |
| Onpersoonlijk ‘zakelijk’ leiderschap | Mensgericht leiderschap |
| Conformiteit nastreven | Flexibiliteit en variatie |
Hierboven staan de algemene uitkomsten van ons millennialonderzoek. Bij de afzonderlijke organisaties kunnen de uitkomsten net iets anders zijn.
De ouders van millennials en hun blinde vlek
Gemiddeld komen de ouders van millennials uit de Verbindende generatie (1955-1970). In de meeste organisaties is deze generatie de grootste. Deze generatie bevindt zich grotendeels in de leidende fase (levensfase tussen 45 en 60 jaar), wat inhoudt dat zij de meeste invloed heeft op de bestaande cultuur.
Een groot aantal onderzoeksessies met deze ouders in diverse organisaties leverde iets opvallends op. Veel van hen interacteren thuis anders met hun kinderen dan ze op het werk doen. Thuis: gelijkwaardig, open, positief stimulerend en coachend, ruimte gevend en rekening houdend met de persoonlijkheid van hun kinderen. Op het werk: wat hiërarchisch, gesloten, formeel, afstandelijk en onpersoonlijk. Vaak hebben zij zich op het werk onbewust aangepast aan gedateerde processen. Dit kan worden tegengegaan door te stimuleren dat deze generatie ouders-collega’s met de millennials – en met de andere generaties – op het werk net zo eigentijds gaat interacteren als ze dat thuis met hun kinderen hebben ontwikkeld. Ook in het eigenbelang!
Faciliteren van de updateprocessen
Voor het slagen van updateprocessen is belangrijk dat het benutten van de kracht van generatiediversiteit een bewuste en expliciete strategische keuze is.
Vaak levert updaten in eerste instantie verwarring of weerstand op. Verwarring omdat pas duidelijk wordt wat de updates inhouden nadat de millennials hebben gedaan wat bij hen de meeste werkenergie opwekt. Deze uitkomst kan je vooraf niet beleven. Weerstand bestaat er vaak uit dat de oudere generaties nog een tijdje, meestal onbewust, in een gedateerde stand blijven bewegen. Ervaren medewerkers kunnen bijvoorbeeld nog lang verwachtingsvol naar boven blijven kijken. Dit terwijl ze tegelijkertijd aangeven dat top-down veranderen veel werkenergie bij hen wegneemt -, in plaats van dat ze de uitkomst van een snelle en accurate cultuurscan van millennials echt serieus nemen en omarmen. Daar begrijpen millennials soms helemaal niets van. Vooral niet als ze ontdekken dat de top vijf werkenergiewegnemers met die van hen overeen komen.
De oriëntatie op ‘doen wat werkenergie opwekt’ is ongeveer het tegenovergestelde van ‘top-down besluiten’ hoe het werk gedaan moet worden, maar het is ook geen bottom-up proces. Het gaat om het benutten van de updatekracht van een generatie, die van binnenuit komt, en door een goede interactie met de andere generaties kan leiden tot het verversen van gedateerde sociale processen en een cultuurupdate. Actieve steun van ervaren collega’s is voor millennials met name belangrijk als ze zich bewegen over de grens van de bestaande cultuur.
De duur van een updateproces hangt af van de mate waarin de gedateerde processen zijn geworteld in de cultuur. Soms is het verstandig binnen een deel van de organisatie te beginnen of met een gedateerd proces.
Tot slot
Ondersteund met wetenschappelijk generatieonderzoek kan een concreet beeld worden gevormd van de updateprocessen. Deze bestaat uit het gaandeweg verlaten van gedateerde en energiewegnemend sociale processen en toegaan naar eigentijdse en energieopwekkende sociale processen.
Updaten via het benutten van generatiediversiteit zorgt ervoor dat de organisatie is afgestemd op de huidige tijd. Daarmee stijgt de kans op maatschappelijke waardering. Iedere volgende generatie kan daar weer aan bijdragen. Het is een voortdurend proces dat een organisatie intern aantrekkelijk maakt voor alle generaties en extern voor haar klanten.
College over generaties met korting
Wil je meer weten over generaties? Kom dan dinsdag 8 oktober 2019 met korting naar ‘De kracht van Generatiediversiteit’. Samen met het Generatietheater laat Aart Bontekoning zien hoe verschillende generaties op elkaar reageren. En hoe zorg je, dat iedere generatie vitaal en aangehaakt blijft?
Ontvang als communitylid van HRcommunity 50% en betaal slechts 195 euro in plaats van 395 euro. Gebruik de kortingscode: hrcom
Literatuur:
- Becker, H. A. (1992). Generaties en hun kansen. Meulenhof, Amsterdam.
- Bontekoning, Aart (2007). Generaties in Organisaties, de verborgen krachten van de evolutie van een organisatiecultuur. Proefschrift, Universiteit van Tilburg.
- Bontekoning, Aart (2014). Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties. Amsterdam, Mediawerf
- Bontekoning, Aart (2017). The Power of Generations. Amsterdam, Wardypress
- Mannheim, K.(1928). Das Problem der Generationen. Kölner Vierteljahrshefte für Soziologie, VII, 2-3, pp.157-185 en (1929) 309-330.
- Marías, J. (1970). Generations, a historical method. The University of Alabama Press, Alabama.
- Millennialonderzoek 2015-2018. Gerapporteerd in 2 whitepapers:
- https://www.aartbontekoning.com/de-millennial-mythe-ontrafeld/
- https://www.aartbontekoning.com/samenwerken-met-millennials/
Dit artikel is geschreven door Aart Bontekoning en Bart Hessing.
Bart Hessing studeert de masters Leadership and Change Management & Culture Organization and Management aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Samen met Aart Bontekoning voerde hij het Millennial Onderzoek in 2018 uit. Hij werkt als freelance generatie-expert en brengt daarin zijn wetenschappelijke en praktische kennis over verandermanagement en generaties samen.
[1] Dit onderzoek werd in samenwerking met jongeren opleider Careerwise uitgevoerd.
Je moet inloggen om een reactie te plaatsen.