Personeelsverloop heeft twee gezichten. Er is van gewenst personeelsverloop sprake wanneer organisaties medewerkers stimuleren om te vertrekken. Bijvoorbeeld wanneer men het werknemersbestand wil verjongen, bepaalde kennis en ervaring overbodig is geworden of wanneer de motivatie en betrokkenheid van medewerkers terugloopt. Dat stimuleren kan behoorlijk ver gaan zoals bij Amazon dat in al zijn vaste Amerikaanse werknemers jaarlijks tot $5.000 biedt om hun biezen te pakken. Op korte termijn worden er weliswaar veel kosten gemaakt, maar de verwachting is dat deze op langere termijn ruimschoots zullen worden goedgemaakt door een hogere productiviteit.

Onvrijwillig personeelsverloop: veel problemen en hoge kosten

Het andere gezicht is ongewenst verloop. De nachtmerrie van iedere organisatie is het onvrijwillige verlies van goede, betrokken en productieve medewerkers. Dat is vaak een reële bekommernis omdat juist dit soort mensen elders makkelijk aan de slag kan. En dat wil je graag voorkomen. Ik richt me hier op het onvrijwillige personeelsverloop dat zeker op de korte termijn veel problemen veroorzaakt en hoge kosten met zich meebrengt. Denk daarbij aan acute plannings-, rooster- en -capaciteitsproblemen en kosten voor werving, selectie, inwerken en bijscholing.

Hoe bind je medewerkers effectief?

Hoe kunnen organisaties voorkomen dat hun mensen niet alleen behouden blijven, maar zich ook verbonden blijven voelen met de organisatie? Daarvoor is inzicht in de onderliggende psychologische processen nodig. Wat maakt dat medewerkers vertrekken of juist loyaal zijn? En wat maakt dat ze proactief zijn of zich juist terugtrekken? Voor een antwoord op deze vragen kunnen we terecht bij het zogeheten retentie-model van Dan Farrell en Caryl Rusbult, dat hieronder schematisch is weergegeven.

Farrell, D., & Rusbult, C. (1985). Understanding the retention function: A model of the causes of exit, voice, loyalty and neglect behaviours. Personnel Administrator (April).

Destructief en constructief retentiegedrag

Zij stellen dat er vier typen retentiegedrag zijn: ‘exit’, ‘neglect’, ‘voice’ en ‘loyalty’, vrij vertaald als verloop, terugtrekken, proactiviteit en loyaliteit. Bij verloop stemmen medewerkers met hun voeten en verlaten de organisatie of denken dat te gaan doen. In het laatste geval spreken we van verloopintentie, een voorstadium van daadwerkelijk verloop. Wanneer medewerkers zich terugtrekken laten ze Gods water over Gods akker lopen, doen ze weinig hun best, komen te laat op het werk, nemen lange pauzes en melden zich om de haverklap ziek. Proactieve werknemers lossen problemen op het werk voortvarend op, komen met veranderingsvoorstellen, vragen om feedback en zoeken steun en hulp indien dat nodig is. Loyale medewerkers tenslotte voelen zich sterk met het bedrijf verbonden, zijn er trots op er te werken, willen er graag blijven en spreken er met anderen in positieve zin over.

Actief en passief gedrag

Deze vier typen retentiegedrag verschillen op twee dimensies van elkaar, zoals in de figuur is weergegeven. Bij verloop en proactiviteit is er sprake van actief gedrag, terwijl dat bij terugtrekken en loyaliteit eerder passief is. Anderzijds kunnen verloop en terugtrekken –vanuit het perspectief van de organisatie – als destructief worden beschouwd, terwijl proactiviteit en loyaliteit juist constructief zijn. Farrell en Rusbult zien verloop dus als een onderdeel van een breder type gedrag dat te maken heeft met de binding aan de organisatie.

Bevorderen van constructief gedrag

Het spreekt voor zich dat organisaties ernaar streven om het destructieve gedrag te verminderen en het constructieve gedrag te bevorderen. De vraag is natuurlijk hoe ze dat moeten doen. Het antwoord op die vraag staat in de figuur. Uit onderzoek blijkt dat drie zaken van invloed zijn op constructief- dan wel destructief retentiegedrag.

In de eerste plaats gaat het om de opbrengsten die werknemers uit hun werk halen. In feite betreft dat energiebronnen zoals steun van collega’s en leidinggevende, een prettige teamsfeer, autonomie en zelfstandigheid, afwisseling, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden en loopbaanperspectief. Zijn er veel opbrengsten – spreek energiebronnen – dan zullen medewerkers proactief en loyaal zijn, en zijn die er niet dan dreigt verloop en terugtrekking.

Ten tweede gaat het om investeringen in brede zin, waarbij te denken valt aan bijscholing, training, vriendschappelijke relaties met collega’s, vertrouwen van de leidinggevende en de opgebouwde eigen reputatie. Allemaal zaken waarin de medewerker in het verleden in heeft geïnvesteerd, en naarmate de investering groter is zullen medewerkers eerder proactief en loyaal zijn. Maar hebben ze minder geïnvesteerd en dus ook minder te verliezen, dan zullen ze hun heil eerder ergens anders zoeken of – als dat niet mogelijk is – zich terugtrekken.

Tenslotte is er nog de aanwezigheid van alternatieven voor de huidige baan. Zijn er, bijvoorbeeld in tijden van hoogconjunctuur, veel aantrekkelijke vacatures en is men makkelijk inzetbaar bij andere organisaties dan ligt het voor de hand om te vertrekken. Zijn er geen alternatieven maar wil men toch weg, bijvoorbeeld omdat er weinig energiebronnen zijn en  niet veel heeft geïnvesteerd, dan zal men zich terugtrekken.

Voorspellen van retentiegedrag

Het blijkt dat vooral de combinatie van deze drie factoren bepaalt of medewerkers constructief of destructief retentiegedrag vertonen. Wanneer organisaties niet willen dat hun medewerkers weggaan of zich terugtrekken, maar dat ze proactief en loyaal zijn, dan dienen ze in de eerste plaats te zorgen voor veel energiebronnen. Die zorgen ervoor immers dat medewerkers fluitend naar hun werk gaat die willen ze niet zomaar verliezen door ergens anders te gaan werken. Daarnaast dienen medewerkers de gelegenheid krijgen om veel te investeren, bijvoorbeeld door het aanbieden van een aantrekkelijk trainings- en opleidingsprogramma en door het leren van nieuwe dingen op het werk. Of door een prettige sfeer op de werkvloer waardoor hechte relaties met collega’s kunnen ontstaan en een gevoel van eigenaarschap. Organisaties hebben in principe geen invloed op de aanwezigheid van alternatieven, tenzij ze in het kader van ‘employability’ de inzetbaarheid van hun medewerkers buiten de eigen organisatie bevorderen zodat er als het ware meer alternatieven in het blikveld verschijnen. Maar dan hebben we het over vrijwillig verloop.

Het loont dus om personeelsverloop in een wat breder kader te beschouwen. Zo’n kader biedt tevens aanknopingspunten om er niet alleen voor te zorgen dat personeel behouden blijft, maar ook dat dit proactief en loyaal is.

Vind je persoonlijke energiebalans terug: Doe nu de gratis meting

EnergieKompas.nl wil werkend Nederland een steun in de rug te geven door het EnergieKompas tijdelijk gratis toegankelijk te maken voor iedereen. Het EnergieKompas is door de prof. Dr. Wilmar Schaufeli ontwikkeld om mensen in staat te stellen hun persoonlijke energiebalans inzichtelijk te krijgen. Vanuit de wetenschap dat deze balans (tussen energiegevers en energievreters) bepaalt of je vol energie (bevlogen) aan het werk bent of juist energieloos (gestresst, met burnoutklachten) geeft dit de mogelijkheid om zelf gericht te werken aan je eigen mentale energie. Doe de meting op EnergieKompas.nl.

Wilmar Schaufeli

Gepost door Wilmar Schaufeli

Wilmar Schaufeli is toonaangevend hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie. Hij schreef meer dan 500 artikelen en hoort bij de top 1% meest geciteerde wetenschappers in de psychologie. Doet tientallen jaren onderzoek naar burn-out en bevlogenheid. Hij is tevens partner en adviseur bij Triple i Human Capital (3ihc.nl) en initiator van het EnergieKompas.nl.