5 vragen die voorkomen dat je de verkeerde training organiseert

Als HR- of L&D-professional ken je deze vraag ongetwijfeld: “We hebben een training feedback geven nodig voor ons team, wil je dat even inplannen?” Het klinkt aannemelijk en logisch. En daar zit precies de valkuil: het antwoord (een training) staat al vast voordat iemand de vraag erachter heeft gesteld.

Stel dat je eerst in gesprek gaat met dit team en iemand zegt: “We weten best hoe feedback werkt. We zeggen alleen weinig, omdat alles hier snel persoonlijk wordt.” Dan wordt de vraag een stuk completer. Als je als HR-professional de werkelijke leerbehoefte in kaart wil brengen, ontdek je vaak dat er iets heel anders speelt dan het ontbreken van een feedbackmodel of een vaardigheid. Er speelt bijvoorbeeld iets rond vertrouwen, veiligheid of de onderlinge groepsdynamiek. Soms is een training een passende oplossing, bijvoorbeeld als het gaat om concrete vaardigheden of het gebruik van tools. Maar dan moet je eerst een stap terugzetten om te begrijpen wat er werkelijk aan de hand is. Het moment vóórdat je een leeroplossing kiest, is misschien wel de belangrijkste stap.

De trainingsvraag is nog geen leerbehoefte

Het kan zeker zo zijn dat er kennis bij een team ontbreekt. Maar vaak kunnen mensen iets al wel en krijgen ze alleen te weinig ruimte om het toe te passen. Soms werken systemen tegen, of zijn verwachtingen onduidelijk. In al die gevallen ziet de passende leerinterventie er wezenlijk anders uit.

Onderzoek naar leertransfer (onder andere van Baldwin en Ford) laat al lange tijd zien dat het effect van een training door veel meer factoren wordt bepaald dan de training zelf. Een meta-analyse van Blume toont aan dat motivatie en een ondersteunende werkomgeving randvoorwaarden zijn om het geleerde toe te passen. Iemand kan in een trainingslokaal helemaal opbloeien en op de werkvloer direct terugvallen in oud gedrag.

Daarom stel ik, voordat ik een leerprogramma of training ontwerp, altijd eerst deze vijf vragen om de behoefte van de learners boven tafel te krijgen.

1. Wat willen we straks concreet anders zien?

Ambities van managers als “meer eigenaarschap” of “wendbaarder worden” klinken prachtig, maar blijven te abstract. Wat doet iemand straks in de praktijk anders? Voert het team andere gesprekken? Worden besluiten sneller genomen? Spreken collega’s elkaar eerder aan? Hoe concreter het gewenste gedrag, hoe beter we als L&D’ers kunnen faciliteren wat daarvoor nodig is.

2. Waar staat het team nu?

Een leerbehoefte wordt te vaak beschreven als een tekort: wat weten of kunnen we nog niet? Ik kijk liever naar wat er al aanwezig is. Wanneer lukt het gewenste gedrag al wel? Soms zit de oplossing deels al in het team. Dan faciliteren we leren door die kennis zichtbaar te maken, bijvoorbeeld via peer learning of intervisie. Begeleiding on the job heeft dan vaak veel meer effect dan een complete training.

3. Ontbreekt het aan kunnen, gelegenheid of motivatie?

Binnen HR is het COM-B-model uit de gedragswetenschap een bruikbare bril. Gedrag ontstaat uit drie voorwaarden:

• Kunnen: hebben mensen de kennis en vaardigheden?
• Gelegenheid: bieden tijd, systemen en mandaat voldoende ruimte om te (blijven) leren?
• Motivatie: zien mensen de waarde en voelen ze vertrouwen?

Een training richt zich vooral op het kunnen. Maar veel vragen gaan over gelegenheid of motivatie. Een team dat worstelt met timemanagement, kan vaak prima plannen. Als stakeholders continu spoedverzoeken over de schutting gooien, ligt de oplossing bij prioriteiten en beslisruimte. Een cursus timemanagement verandert daar weinig aan.

4. Waar willen de medewerkers zelf naartoe?

Ontwikkelvragen ontstaan vaak aan een managementtafel. Betrokkenheid bij medewerkers groeit pas wanneer zij hun eigen praktijk herkennen en invloed ervaren. Vraag het team daarom: waar wil jij sterker in worden? Welke situaties kosten nu onnodig veel energie? Zo verbind je de organisatiedoelen aan de dagelijkse realiteit van de medewerker.

5. Wat gebeurt er na het leermoment?

Waar kunnen mensen nieuw gedrag uitproberen? Wat is de rol van de leidinggevende als een eerste poging mislukt? Mag het mislukken? Onderzoek van Amy Edmondson toont aan dat psychologische veiligheid nauw samenhangt met leergericht gedrag in teams, zoals fouten bespreken en experimenteren. Dat maakt de werkomgeving, en dus de rol van HR en management, onderdeel van het leerontwerp. Om een leerinterventie te laten slagen, moet er ruimte zijn om verder te leren in je eigen werkomgeving.

Wanneer de vraag onderweg verandert

Bij een woningcorporatie begon een ontwikkeltraject met een concrete vraag: twee teams trainen in Scrum en Agile werken. Samen met trainer Mohsen ontwikkelden we een programma dat aansloot op de uitdagingen en werksituaties van deze teams.

Na de eerste trainingen evalueerden we samen met de klant. Meer teams bleken baat te hebben bij dezelfde basis en uiteindelijk volgden zes groepen de training. Daarna keken we opnieuw naar wat er nodig was.

De volgende stap was geen extra trainingsdag. De Scrum Masters hadden behoefte aan ondersteuning bij het toepassen van hun rol en het samenwerken als groep. Mohsen begeleidde hen daarom eerst als inhoudelijk mentor en coachte hen later intensiever on the job.

De leerbehoefte was onderweg veranderd. Eerst was er behoefte aan kennis, een gezamenlijke taal en eerste oefening. Daarna ging het over toepassing, onderlinge samenwerking en vertrouwen in de eigen rol.

Door tussentijds te evalueren ontstond een interventie die kon meegroeien met wat de praktijk liet zien. Meer inhoud overdragen had op dat moment weinig toegevoegd. Oefenen, reflecteren en begeleiding in het echte werk wel.

Soms leidt de diagnose weg van een training

Neem het team uit het begin, dat vroeg om een training feedback geven. In gesprek bleek dat de mensen het model prima kenden. Ze zeiden weinig omdat opmerkingen snel persoonlijk werden. Een feedbacktraining had daar weinig aan veranderd. De oplossing zat in hoe het team samenwerkte: aandacht voor veiligheid en een paar concrete afspraken over hoe je elkaar aanspreekt, met een leidinggevende die daarin het voorbeeld gaf.

Het ontwikkelbudget ging dus niet naar een trainingsdag, maar naar een aantal begeleide teamsessies. Precies omdat de diagnose vooraf liet zien waar de knel echt zat.

Soms is een training precies het juiste antwoord

Als je de leerbehoefte goed hebt uitgediept, kan de conclusie zeker zijn dat een training nodig is. Weet je precies welke vaardigheden ontbreken? Is er een nieuw systeem waar mensen mee overweg moeten kunnen? Dan weet je goed wat de leerinterventie moet opleveren en wat er na afloop nodig is voor borging.

De diagnose kan ook zichtbaar maken dat mensen tijd of mandaat missen, of dat de veiligheid om te experimenteren ontbreekt. Dan heb je nog huiswerk te doen voordat je de trainer uitnodigt en ruimte vrijmaakt in de agenda’s.

De toegevoegde waarde van onze rol zit wat mij betreft precies daar: samen met de business de werkelijke behoefte diagnosticeren. De volgende keer dat een manager roept “we hebben een training nodig”, haal het woord ‘training’ er dan even af en vraag: “Welk probleem proberen we eigenlijk op te lossen?”

Een praktische beslisregel: leg na de diagnose de drie voorwaarden uit het COM-B-model weer naast elkaar en kijk waar de knel zit.

• Bij kunnen: er ontbreekt een vaardigheid of kennis. Ontwerp een training met realistische oefeningen en feedbackrondes, en zorg dat mensen na afloop kunnen blijven oefenen.
• Bij gelegenheid: de werkomgeving belemmert het gedrag. Onderzoek en verander waar nodig prioriteiten, systemen, rollen, afspraken of mandaat, en kijk eerlijk naar de zichtbare en onzichtbare invloed vanuit management.
• Bij motivatie, of een combinatie: meerdere voorwaarden spelen tegelijk. Combineer een leerinterventie met duidelijke afspraken over wat het leren moet opleveren, en met actieve ondersteuning vanuit je rol als leidinggevende om belemmeringen bespreekbaar te maken.

Een goede diagnose hoeft dus niet altijd tot een training te leiden. Het resultaat kan ook een andere interventie zijn, een verandering in de werkomgeving of een combinatie van beide. In alle gevallen weet je beter waarom je iets organiseert, wat het moet opleveren en hoe je later bepaalt of het heeft gewerkt.

Dat is uiteindelijk de belangrijkste les: plan de training pas wanneer je begrijpt wat mensen nodig hebben om nieuw gedrag ook een kans te geven.

Ik ben benieuwd hoe jullie de stap maken van trainingsvraag naar werkelijke leerbehoefte. Wil je daarover verder praten, dan kom ik graag met je in contact.

Bronnen

• Baldwin, T.T. & Ford, J.K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research.
  https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x Personnel Psychology, 41(1), 63–105.
• Blume, B.D., Ford, J.K., Baldwin, T.T. & Huang, J.L. (2010). Transfer of Training: A Meta-Analytic Review. https://doi.org/10.1177/0149206309352880 Journal of Management, 36(4), 1065–1105.
• Edmondson, A.C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. https://doi.org/10.2307/2666999  Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Michie, S., Van Stralen, M.M. & West, R. (2011). The Behaviour Change Wheel: A New Method for Characterising and Designing Behaviour Change Interventions. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-42  Implementation Science, 6, 42.