Steeds meer organisaties optimaliseren processen, maar verliezen onderweg iets fundamenteels: de ruimte voor menselijkheid, eigenaarschap en betekenisvol werk. Wie opnieuw aandacht geeft aan bevlogenheid, ontdekt vaak dat betere prestaties vanzelf volgen.
Het is een mooie lentedag. Ik zit op een terras. Het is rustig, de meeste mensen zitten binnen, want er is nogal wat wind. Het maakt de bediening ogenschijnlijk niet minder vrolijk, juist aandachtig en attent. Ook al moet hij alleen voor mij naar buiten. Ik voel me echt welkom. Zo’n plek waarvan je denkt, hier klopt het, denk ik terwijl ik geniet van het broodje en het uitzicht. En dan krijg ik de bon: ‘geholpen door: bediende 1.’ Ik merk dat dit iets met me doet. Het maakt me ook nieuwsgierig. Kiest men hier bewust voor? Gemakkelijk en nooit aangepast of een bewuste keuze? Met meer effect dan wellicht bedoeld.
En precies daar raakt het me en houdt het me bezig.
Wat hier gebeurt, gebeurt op veel meer plekken — subtiel, dagelijks, vaak onbedoeld.
Mensen verdwijnen achter rollen, codes en processen.
In de horeca heet het ‘bediende 1’. In de zorg: ‘kamer 12 heeft pijn’, of ‘heupfractuur op zaal 3’ of ‘de diabetes van 10:30 uur’. Het klinkt efficiënt. Begrijpelijk misschien ook.
Vergeet niet, taal vormt de werkelijkheid. En zo verschuift er iets:
We benoemen het zelden, soms omdat je iets niet prettig vindt, maar het raakt niet alleen de klant of patiënt. Het raakt ook de professional zelf. Voor mensen die al jaren in hun vak met hart en ziel werken, in de zorg, horeca, dienstverlening, is er stilletjes iets veranderd, ook al:
Is er ergens onderweg in het ‘versystematiseren’ ook iets wat ze zijn kwijtgeraakt:
Niet omdat ze het niet meer willen. Omdat het werk langzaam is dichtgeregeld. In de verdergaande standaardisering en optimalisering werd mens weer nummer — en dat doet iets.
Ze zijn zeker niet afgehaakt. Ze zijn er nog, maar het lijkt steeds vaker in een soort tussenvorm: misschien nog wel tevreden, maar allang niet meer zo bevlogen.
En wat organisaties onvoldoende beseffen is dat achter het gordijn van efficiëntie, snelheid en vervangbaarheid ook het je eigenaar en verantwoordelijk voelen voor je klant, je patiënt, je taak verdwijnt.
Niet omdat je het wilt — het wordt niet meer gezien, niet meer gevoeld, niet meer herkend. Dus waarom zou je het dan nog laten zien? Daarmee vervliegt de bevlogenheid van mensen.
En waar optimalisatie wordt gezocht, blijken de resultaten juist te dalen en stijgt het verzuim. Het lijkt of niemand zich meer verantwoordelijk voelt om dit op te lossen. Leidinggevenden sturen op de systeemoutput; waar je als individu wél verschil maakt of wilt maken, word je er soms zelfs op afgerekend. Een voorbeeld:
In een ouderenzorghuis wordt besloten de vooraf geprepareerde maaltijden voortaan op een mooie schaal te serveren, als stimulans om bewoners meer te laten eten. Maar het blijkt dat men juist minder eet: men schept maar een beetje op of niets, want het smaakt gewoon niet. Als je zelf mag kiezen, werkt het anders. Bij de broodmaaltijd werkt het wél om alles op tafel te zetten — dan mag je zelf je boterham beleggen en er nog eentje nemen, en die maaltijd wordt er gezelliger van.
In een ander huis oppert een verzorgende om vers te koken en dat in schalen op tafel te zetten. Dat werkt goed, maar het initiatief wordt niet voortgezet: te veel werk, te veel gedoe.
In beide huizen denken verzorgenden actief mee over wat wel of niet werkt, maar ze worden niet gehoord of hun initiatief wordt niet gewaardeerd. Wij voerden gesprekken naar aanleiding van oplopend verzuim en juist dit soort voorbeelden kwamen naar boven.
Vanuit het etic-perspectief (van buitenaf), zoals Jitske Kramer en Daniëlle Braun in hun boeken beschrijven, lijken het logische interventies. Maar doordat het emic-perspectief — van binnenuit — onvoldoende is meegenomen, blijken ze niet succesvol. De verhalen en ervaringen van medewerkers en bewoners hadden de keuzes kunnen versterken. Nu dat niet werkelijk is meegenomen, heeft het een averechts effect en verdwijnen de gesprekken van de tafel naar de ‘onderstroom’.
De meeste organisaties sturen op tevredenheid. Management is vaak allang blij als medewerkers aangeven dat ze er prima zitten, als het verloop redelijk laag is en de basis op orde lijkt. Maar weten ze dan echt wat er speelt? De ervaring leert van niet.
De deken van tevredenheid die een MTO werpt, zegt vooral veel over het verleden, weinig over wat er echt is en zeker niets over de toekomst. Tevredenheid zegt namelijk niets over werkenergie. Het is daarmee vooral schone schijn.
Bevlogenheid gaat over trots zijn op je werk en betrokken zijn bij je werk. Dat je merkt en toont dat je zin hebt om er te zijn, en dat je het gevoel en de waardering krijgt dat je ertoe doet. Om bevlogenheid in je organisatie te realiseren heb je ook heldere afspraken, een open gesprek en leiderschap nodig dat in de spanning die hierin mogelijk zit aanwezig is en blijft.
Precies daar zien we de dips in organisaties ontstaan, zich uitend in verzuim, vertraging en vertrek van (jonge) mensen, met weinig doorstroom. De sabotagelijn voluit in werking.
Dit gebeurt niet omdat mensen hun vak niet meer mooi vinden — het gebeurt omdat ze er te weinig van zichzelf in kwijt kunnen. Talent sneeuwt onder. Mensen zien hoe een organisatie zich afkeert van de bedoeling. Verouderende organisaties die niet in staat zijn mee te bewegen met wat nodig is, krijgen een bestand van medewerkers die meer en meer volgen omdat het moet. De echte sprankeling is weg — en daarmee ook het broodnodige vermogen om een organisatie actueel, wendbaar en weerbaar te houden.
‘Bevlogen mensen maken verschil.’
De meeste ‘tevreden’ mensen willen niets liever dan dat verschil weer mogen maken.
De groei van administratie, regel- en registratiedruk en standaardisatie heeft het werk misschien voorspelbaarder gemaakt, maar ook vlakker en ondoordringbaarder. En voorspelbaar is maar de vraag, want als een organisatie kampt met hoog verzuim kloppen op papier alle meters, maar zijn ze in de praktijk niet te realiseren. En zit menig leidinggevende met de handen in het haar, niet begrijpend hoe het verzuim terug te dringen. Niet als je naar hetzelfde blijft kijken, in ieder geval.
Vaak gaat men daarom nóg meer afspreken, nóg meer bijhouden. En hoe meer het werk draait om ‘bijhouden’, hoe minder ruimte er is voor aandacht, improvisatie en persoonlijk contact. Terwijl dát juist is wat energie geeft — ook voor de leidinggevende. En daar ligt ook het vermogen om problematiek rondom verzuim te doorbreken.
Misschien frons je de wenkbrauwen, want de maatregelen en standaardisatie zijn toch juist ingezet om minder kwetsbaar te worden?
Ja — en toch gebeurt het tegenovergestelde. Het aanpassingsvermogen stroomt weg, samen met het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid. Het eigen regulatiesysteem doet er niet meer toe.
Bovendien zetten leidinggevenden helaas vaak de verkeerde interventies in. Als mensen in teams onder druk staan, of individuen dreigen uit te vallen, zie je dat men vaak de taakvereisten gaat verlagen en eromheen gaat organiseren om mensen aan boord te houden. Hiermee wordt de verwarring echter alleen maar groter en heb je als leidinggevende de aap echt zelf op de eigen schouder georganiseerd. Het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid liggen dan zeker bij jou. Het gesprek voeren met het team, hen weer eigenaar maken en oprecht luisteren naar wat er nodig is om het samen in te vullen, zou veel beter werken. Wat let je?
Als de prestatiecijfers en KPI’s onder druk staan of langzaam een dalende tendens laten zien, is de tegenmaatregel vaak: meer maatregelen en scherpere KPI’s. Niet doen dus! Laat je er niet toe verleiden.
Als het resultaat onder druk staat, is het belangrijk om die verantwoordelijkheid weer samen met de teams te adresseren en de echte problematiek en energielekken te vinden. Kruip achter de feiten om ze te vinden.
Wees helder over de taakvereisten en verantwoordelijkheden, en kijk met hen naar wat nodig is om die te realiseren. Daarin faciliteer je.
Natuurlijk, in alle redelijkheid — ik kom ook in organisaties waar men de teams laat krimpen en de hoeveelheid werk laat stijgen. Dan hoop ik dat je heel goed kunt uitleggen waarom dit klopt.
KPI’s en resultaten stijgen weer als we teruggaan naar de bedoeling en de mens weer als factor van belang zien. Ook in een steeds verder automatiserende wereld. Juist.
Het betekent ook: helder zijn als iemand niet kan voldoen, ondanks inspanningen. Niet de eisen aanpassen, maar bijvoorbeeld meehelpen bewegen naar een andere plek waar iemand wél kan bloeien en groeien. Vaak snapt de persoon het zelf ook — en is het een opluchting en een groei van zelfvertrouwen als blijkt dat het ergens anders wel lukt. Dat is leiderschap: de ander eigenaar houden en helpen er te komen.
Jongere generaties willen zeker geen nummer zijn en stappen er als ze dit voelen niet zomaar overheen. Zij willen zichzelf kunnen zijn in hun werk, betekenis ervaren en gezien worden om wie ze zijn. En de jonge generaties stromen nu de organisaties in.
Wat voor ervaren medewerkers langzaam is vervaagd, accepteren zij simpelweg niet — al niet vanaf de start. Dan kiezen ze zelf wel een andere plek. Daarom schuurt het vaak gelijk, en terecht.
Een van de redenen waarom jongeren snel afscheid nemen van een omgeving is als zij merken dat de ‘vorm’ belangrijker is dan de ‘inhoud’ en dit niet serieus wordt aangepakt. Alsof het een taboe is om het weer over werk te hebben dat ook leuk is. Natuurlijk is het terecht dat je je hardop afvraagt of het logisch is dat iemand die niet presteert toch mag blijven zitten. Wat motiveert de anderen daarin?
Zij kijken hier doorheen en zoeken dit niet. Ze willen groeien, ontwikkelen en eerlijke kansen krijgen. De waarderingen voor werk en inspanning die niet meer passen bij deze tijd — daar duwen zij tegenaan. Gelukkig maar.
Daar waar de systeemwereld de overhand heeft gekregen, zoals bij de overheid en in de zorg, is dit inmiddels een ernstig probleem.
De jongere collega’s zijn bevlogen en willen graag hun vak leren en uitoefenen, maar niet in een (verouderde) omgeving waar je gereduceerd wordt tot nummer — als patiënt én als professional.
Zij laten, misschien pijnlijk, duidelijk zien wat er schort en ontbreekt. Zij dwingen zo organisaties terug te keren naar de menselijke maat. De mopperende oudere collega die klaagt over de jongere, moppert niet omdat wat die jonge persoon benoemt niet klopt — maar vooral omdat zij altijd al in die wereld heeft moeten werken, en er nog steeds in werkt. Best vreemd dat je dat ook je nieuwe collega ‘gunt’ en jezelf de verandering misgunt, toch?
Als je samen kijkt naar wat werk weer aantrekkelijk maakt, blijken meestal alle generaties in beweging te komen — ook die collega die al jaren door het werk sloft omdat het eigenlijk niet meer leuk en uitdagend is. (1)
Kijk eens eerlijk in de spiegel.
Professionals die ooit begonnen om mensen te helpen, maar nu zeggen:
Wat geven ze terug als je vraagt wat hen energie geeft:
Daar zit de sleutel. Wat hen bevlogen maakt is er nog, maar verstopt geraakt achter een dikke laag van ‘moetjes’ en onder de duim gehouden door de deken van regeldruk en het MTO.
Er kiezen nog steeds van harte veel jonge mensen voor het vak verpleegkundige of een andere functie in de zorg.
Laat hun bevlogenheid niet al in de eerste baan het raam uitvliegen.
Bevlogen medewerkers zijn productiever, innovatiever, meer toegewijd aan het bedrijf en verzuimen minder. Verzuim is dan ook vooral een signaal. Bij organisaties met hoog verzuim is de bevlogenheid verdwenen — bij hen die verzuimen, maar ook vaak bij hun collega’s, omdat werkdruk en ongemak over wat niet loopt als een besmettelijk virus in de teams nestelt.
De ramen openzetten en de bevlogenheid weer naar binnen trekken — daar gaat het om. Dus:
Wat kun je doen?
Niet nóg een initiatief dat afleidt van waar het om gaat, wél aanpakken waar de anonimiteit begint en het persoonlijke is verdwenen.
Achter de cijfers van verzuim durven duiken en vanuit het meten van betrokkenheid en energie uitvinden wat er echt nodig is. Vanuit de overtuiging dat als je bevlogenheid terugkrijgt bij je mensen, ook de prestaties en de resultaten zullen verbeteren. Niet andersom.
Het vraagt: ruimte terugbrengen waar die verloren is gegaan. Het gaat erom dat je als leider je in dat stuk durft te bewegen. Dit coach je niet van de zijlijn. Stimuleer dat iedere professional het er weer over gaat hebben, als je merkt dat het hier al lang niet meer over gaat. Dat is niet lastig — dat is van belang.
Wees eerlijk: ben je eigenlijk zelf nog bevlogen? Voel je dat nog? Hoe kun jij dit weer in jezelf aanraken en laten oplaaien, en daarmee ook de organisatie en je collega’s diezelfde energie weer laten ontdekken?
Vraag niet alleen meer of iemand tevreden is. Vraag vooral:
Maak dit soort vragen bespreekbaar, zonder het meteen zelf op te willen lossen. Dat doe je samen, wél met de insteek om die bevlogenheid weer terug te willen hebben. Leer ook teams hun ervaringen met elkaar te delen en samen afspraken te maken over de elementen die helpen om dit weer te activeren. Er zijn mooie gespreksmodellen, zoals de ‘kampvuurgesprekken’ uit de antropologie, die hen hierbij kunnen ondersteunen.
Wat is er voor nodig?
Bevlogenheid ontstaat als er werkbronnen zijn die dit ondersteunen, zoals autonomie, feedback, sociale steun en coaching. Dat moet je dus inrichten en stimuleren — en je leiders in opleiden.
Daarnaast is het relevant dat iemand kan putten uit eigen hulpbronnen zoals optimisme, eigenwaarde, eigen effectiviteit en stressbestendigheid. Niet altijd is dat sterk aanwezig, of het is verdwenen geraakt. Wakker dit aan, stimuleer eigenaarschap en zelfeffectiviteit ook door feedback, of zoals ik recent las: ‘feedfacts’. (2)
Hierin hebben de organisatie, het systeem én ieder mens zelf een rol. Dit kun je met elkaar verdelen: wat is er vanuit het werk nodig, en wat breng je zelf mee en waar werk je zelf aan? Het een kan niet zonder het ander.
Natuurlijk zijn de taakvereisten daarbij relevant. Immers: hoe weet je anders wat er van je verwacht wordt en kun je toetsen of je dit realiseert? Ook hieruit haal je als mens waarde. En die waarde devalueert als er geen duidelijkheid is, of als je weet dat de lat wordt bijgesteld naargelang het uitkomt.
Als je als leidinggevende geneigd bent om taakvereisten bij te stellen als het niet goed gaat, bevestig je een negatieve spiraal. Misschien niet wat je wilt — maar wel wat je doet. Iemand voelt het wel degelijk als de lat lager wordt gelegd en hij toch eigenlijk nog steeds niet voldoet. Zo creëer je ‘slachtoffers’: mensen die niet voelen hoe ze zelf weer grip kunnen krijgen op hun presteren en omgeving, en voelen dat de ander denkt dat ze dat ook niet kunnen. Zij gaan erbij zitten en kijken voortaan toe wat jij doet. Hun zelfvertrouwen daalt.
Blijf helder over wat de taakvereisten zijn en kijk samen hoe je iemand weer in beweging kunt krijgen om duurzaam te presteren.
Voel je als professional dat je hierin zwemt, maak het bespreekbaar. Neem geen genoegen met ‘je doet het goed hoor’ — geef aan dat je wilt begrijpen wat dat is en wat je kan helpen om nog beter te worden. Toon eigenaarschap en verantwoordelijkheid.
Bevlogenheid ontstaat in de combinatie van elementen. Wat je ziet bij bevlogen mensen en organisaties is vitaliteit, toewijding en absorptie. Je herkent het direct. Je voelt het. Ook als het aan een van deze drie elementen schort. Neem die signalen serieus. Verdwijnt toewijding? Ga het gesprek aan, wacht niet af. Kan iemand er geen nieuwe dingen meer bij hebben — wat speelt er dan echt?
Mensen die niet kunnen of willen veranderen hebben stukjes van die elementen verloren. Hun prestaties zijn misschien nog goed, maar nooit meer excellent — en dat weten ze. En bijna altijd willen ze er dolgraag weer naar terug. Maar hoe is soms mistig. Als je het dan zelf — en ook de leidinggevende — niet bespreekbaar maakt, raakt de mogelijkheid om hier weer te komen steeds verder weg.
De elementen uit het model van bevlogenheid vind je krachtig neergezet in het boek van Bas Kodden, Hoe word ik een HELD (Hoog Energieke Leidingnemende Doener). (3) Daarin zie je ook het belang van taakvereisten en hoe de leider kan helpen dit HELD-gedrag tot wasdom te laten komen.
Start met het onderzoeken en meten van de bevlogenheid in je organisatie in plaats van een standaard MTO (medewerkerstevredenheid). (4)
Het levert je veel meer informatie op en maakt zichtbaar wat nodig is om duurzame prestaties te realiseren. Het betekent ook: met de billen bloot — je kijkt naar alle elementen die invloed hebben, inclusief het leiderschap in de organisatie. Het geeft je wel de beste outlook op duurzaam verbeteren en presteren.
Pak direct bij de kop — jijzelf als professional of als leidinggevende:
1. (Her)ontdek wat je persoonlijk brengt
Ga voorbij de functie: waar ben je goed in op je eigen manier? Wat maakt iemand uniek in contact met anderen? En heb het hierover in de teams.
2. Pak of geef ruimte terug (concreet, niet abstract)
Klein beginnen mag. Zorg dat het direct merkbaar is — zo versterk je de werk- en persoonlijke hulpbronnen. En blijf hierop in verbinding en in contact: beter worden betekent spiegelen en samen leren.
3. Ruim actief ‘oude efficiëntie’ op
Veel organisaties stapelen nieuw beleid op oud beleid, nieuwe systemen op oude systemen. Zelden wordt er opgeruimd; de wereld bestaat vooral uit ‘yesterwork’ (5)-processen en -werkwijzen. Maak er een gezamenlijke opdracht van: kijk naar wat weg kan, wat niets meer toevoegt en wat energie kost terwijl het weinig of geen waarde oplevert.
4. Waardeer menselijkheid zichtbaar
Beloon niet alleen de cijfers — maar wees wél helder over de taakvereisten. Toon waardering voor aandacht, betrokkenheid en persoonlijke benadering; voeg ze toe aan je meetinstrumenten.
Wat je waardeert, krijgt ruimte. Wat je aandacht geeft, groeit. En je zult zien dat met focus op deze punten de andere mee groeien. Dat werkt ook zo van professional naar leidinggevende: laat merken wat jou stimuleert en helpt van jouw leidinggevende.
5. Laat de ervaren medewerker opnieuw ‘landen’ in het vak
Deze groep wordt vaak vergeten, en juist hier zit veel potentie. Laat hen opnieuw nadenken over hun rol. Pak en geef ruimte om de eigen stijl terug te pakken. Betrek hen bij het verbeteren van het werk. Neem als professional zelf initiatief om je werk beter te maken. Niet als ‘de oude garde’, maar als drager van vakmanschap. En laat hen samen met jongere collega’s vernieuwen en bouwen.
Vooral: maak het weer persoonlijk, ook in kleine dingen.
Dus ja, denk nog even weer aan dat bonnetje.
Weet jij wie je in het zonnetje kunt zetten als uit de reactie van klanten blijkt dat bediende 1 het steeds echt geweldig goed doet?
Gebruik namen. Ken je mensen niet alleen bij naam — weet wie ze zijn en wat hen bijzonder maakt. Maak contact zichtbaar en gewaardeerd door het te noemen en op de agenda te plaatsen. Dit is meer dan communicatie; dit is aandacht en betrokkenheid. Laat overal zien dat hier mensen werken, geen nummers of functies. Gebruik altijd de mogelijkheid om de ander in het licht te zetten.
Het zijn kleine signalen met grote impact, die de bevlogenheid steeds weer mee aanwakkeren.
Wat een verschil maakt het als we weer kijken naar waar het echt om gaat in werk. Als we weer echter werken — werk waarin mensen zichtbaar zijn, er verschillen mogen bestaan, aandacht weer onderdeel is van de kwaliteit.
Er zijn veel mensen die hun werk nog steeds ‘prima’ vinden.
Maar diep vanbinnen weten: het was ooit leuker. Ooit was het meer van mij, meer van de ander, echter. En ze verlangen ernaar weer samen te kunnen voelen dat je er over gaat.
De bevlogenheid is niet echt verdwenen. Ze is vaak alleen bedekt geraakt. En het goede nieuws is: wat bedekt is, kan ook weer zichtbaar worden.
Soms begint dat met iets kleins.
Geen ‘bediende 1’.
Maar de naam en het gezicht en je ziet gelijk het resultaat van jouw aandacht als je die persoon persoonlijk bedankt!
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
