Wat er buiten het werk gebeurt, heeft invloed op wat er binnen het werk gebeurt. TCS onderzoekt manieren om een betere werknemerservaring te creëren en prestaties te verbeteren met behulp van empathie.
Highlights
Gesprekken over prestaties en doelen zijn altijd lastig voor werknemers en managers. Misschien willen mensen niet te veel prijsgeven of delen ze niet wat hen misschien tegenhoudt op het werk. Ook hebben managers niet altijd de training of de middelen om deze gesprekken te voeren en sturen ze er niet op aan.
Maar zoals we weten uit onze ervaring tijdens de pandemie, kan wat er buiten het werk gebeurt van grote invloed zijn op wat er binnen het werk gebeurt. Dat geldt vooral nu bedrijven flexibele en hybride werkmodellen aannemen die de grenzen tussen thuis en kantoor en dus tussen privé en werk doen vervagen.
Bovendien moeten de doelen en prestatiemaatstaven die werknemers en managers in een bepaald jaar stellen voortdurend opnieuw worden geëvalueerd om er zeker van te zijn dat ze de realiteit buiten de werkplek weerspiegelen. Macro-economische factoren, geopolitieke gebeurtenissen, crises op het gebied van de volksgezondheid en trends in de sector kunnen de regels van een bepaald bedrijfsonderdeel binnen enkele dagen, zo niet uren, drastisch veranderen.
Neem het geval van een softwarebedrijf dat 6.000 van zijn werknemers in Oekraïne had toen het land in 2022 werd binnengevallen. Is het eerlijk om die werknemers verantwoordelijk te houden voor het maandenlang laten liggen van hun projecten terwijl ze zichzelf en hun gezinnen naar een ander land verhuisden?
Het is duidelijk dat het tijd is voor prestatiemanagement en doelmanagementsystemen en -methoden om een inhaalslag te maken. Het is niet langer een haalbare strategie om regelmatige beoordelingen uit te voeren zonder ruimte te maken voor de persoonlijke of onvoorspelbare gebeurtenissen die van invloed zijn op de vraag of we ons werk zo goed kunnen doen als we gepland en gehoopt hadden. Kortom, HR leiders moeten samenwerken met hun organisaties om meer context en empathie in te bouwen in performance management.
Veel van de huidige prestatiemanagement tools hebben functies voor continu prestatiebeheer die kunnen worden ingezet om dit soort gesprekken over opkomende kwesties op gang te brengen en vast te leggen. De sleutel is om ervoor te zorgen dat deze tools effectief en waar mogelijk regelmatig worden gebruikt.
Als HR adviseurs worden we vaak benaderd om managers te trainen of een prestatie- en doelmanagementsysteem opnieuw te ontwerpen en in te richten. Het moet worden toegepast op de hele organisatie en moet een basis van prestaties bieden waarbij iedereen begrijpt hoe mensen het doen en waarom het bedrijf presteert zoals het doet.
Zoals bij elk belangrijk signaal op een dashboard, moet er een zekere striktheid in acht worden genomen. Het is duidelijk dat alle goede gesprekken tussen management en werknemers over prestaties geworteld moeten zijn in specifieke zaken. En alle goede prestatiebeheersystemen moeten uiteindelijk een verhaal vertellen, niet alleen over de ervaring van één werknemer, maar over de ervaring van de hele organisatie.
Goede performance management systemen vertellen juist meer dan alleen een verhaal vanuit het perspectief van de werknemer. Het geeft het perspectief weer van de hele organisatie.
Gewoonlijk begint ons werk voor het updaten van deze systemen met het doel om ervoor te zorgen dat medewerkers en managers regelmatig met elkaar praten en elkaar op de hoogte houden van hoe het gaat. De eindejaarsbeoordeling is niet het moment om te ontdekken dat doelen niet zijn gehaald – dat had al veel eerder opgepakt moeten worden en managers en medewerkers hadden gesprekken moeten voeren over hoe de koers bij te sturen, indien mogelijk.
Een vraag stellen om de context te begrijpen is nuttig: Bijvoorbeeld de vraag aan medewerkers om te bespreken of het bedrijf op een bepaalde manier is veranderd en wat een domino-effect kan hebben gehad op het werk of de prioriteiten van die medewerker. Misschien was er een verschuiving in de vraag waardoor een specifiek doel minder urgent werd? Misschien is een andere belangrijke kwestie dat de medewerker aanvullende training of vaardigheidsontwikkeling nodig had, of misschien overweldigd werd door een verandering in rol of teamondersteuning.
Als een medewerker succesvol heeft gepresteerd, maar zijn doel niet heeft kunnen bereiken door externe factoren, moet een organisatie misschien de prestatiebeoordeling en de daaruit voortvloeiende beloningen en compensatie aanpassen om rekening te houden met die context? Immers, als mensen doen wat ze zouden moeten doen, maar buiten hun invloed werden tegengehouden, moet dat dan niet worden erkend?
Daarom is rekening houden met de context belangrijk – het kan werknemers laten zien dat hun inspanningen en harde werk worden erkend. Dat bouwt een sterkere relatie en werknemerservaring op – en het soort loyaliteit en retentie dat elke organisatie nodig heeft, vooral onder haar toppresteerders.
Maak ten slotte ruimte voor empathie. Managers moeten zich over het algemeen bewust zijn van het soort gebeurtenissen buiten het werk die van invloed kunnen zijn op de prestaties. Bedrijven moeten er echter niet van uitgaan dat gesprekken over deze gebeurtenissen altijd plaatsvinden. Een goed prestatiebeheersysteem lokt empathische gesprekken uit, zodat werknemers met hun managers kunnen samenwerken om hun doelen op een flexibele manier te bereiken en managers aanpassingen kunnen doen om werknemers in staat te stellen optimaal te presteren.
Enkele belangrijke empathie-opwekkende gesprekken die managers kunnen overwegen bevatten vragen als: Heb je het gevoel dat je van mij krijgt wat je nodig hebt om de klus te klaren? Ben je in staat om risico’s te nemen die je carrière zullen uitbouwen? Zijn er manieren waarop we je werkprocessen moeten aanpassen zodat ze volgens plan kunnen worden uitgevoerd?
Natuurlijk moeten deze gesprekken zeer zorgvuldig worden gevoerd. Bijvoorbeeld: elke arbeidsrechtadvocaat zou willen dat managers verzoeken om speciale aanpassingen in verband met een (medische) behoefte goed vastleggen en oppakken.
Dit type prestatiebeheersysteem helpt managers ook. Mensen kunnen terughoudend zijn om hun eigen problemen en missers te delen; het is menselijk om excuses te zoeken. Maar een goed prestatiebeheersysteem verplicht zowel de medewerker als de manager om deze problemen regelmatig aan te kaarten, te documenteren en bij te sturen. Kortom, verantwoording afleggen over de context is tweerichtingsverkeer.
Het doel hier is om het verhaal van de ervaring van een medewerker op te bouwen en af te ronden: hoe is het jaar verlopen, wat had beter gekund, wat hebben we geleerd en hoe gaan we nu verder? Zo’n verhaal moet rekening houden met de context van het bedrijf en, zoals het lijkt, een onzekere wereld. Het is ook afhankelijk van een aantal elementen waarvan we steeds meer weten dat ze deel uitmaken van de werknemer als persona – alles wat er verder in ons leven gebeurt.
Het is waar dat het inbouwen van context en empathie in prestatiemanagementsystemen misschien niet voor elke organisatie werkt. Maar zelfs als deze niet worden meegenomen in formele beoordelingen, moet er op zijn minst rekening mee worden gehouden bij het bespreken en vastleggen van prestaties en moeten people managers zich bewust zijn van hun invloed om het werk van hun team te transformeren.
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
