Waarom skills en talent alleen niet genoeg zijn voor succesvol functioneren

De psychologie achter talent, assessments en succesvol functioneren

Organisaties kijken steeds beter naar wat mensen kunnen en welk potentieel zij hebben. Dat is een belangrijke ontwikkeling. De beweging naar skills-based organiserenhelpt om minder uitsluitend te kijken naar diploma’s, functietitels en jaren ervaring en meer naar wat mensen daadwerkelijk kunnen en kunnen ontwikkelen. De OESO spreekt inmiddels over de ontwikkeling naar een skills-first labour market.

Maar daarmee is de vraag wie succesvol zal functioneren nog niet beantwoord. Twee mensen kunnen over vrijwel dezelfde skills beschikken en toch heel verschillend functioneren. Cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid, motivatie, gedrag, zelfsturing en context spelen daarin eveneens een rol. Juist de psychologie helpt om die factoren afzonderlijk én in samenhang te begrijpen.

Waarom skills alleen niet het hele verhaal vertellen

Een skill kun je zien als een aangeleerde bekwaamheid om iets te doen, zoals programmeren of een taal beheersen. Een competentie is breder. Bij analyseren, beïnvloeden, samenwerken of leidinggeven komen verschillende kwaliteiten samen in effectief gedrag in een werksituatie.

Maar er is nog meer. Cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid, motivatie en drijfveren zijn eveneens relevant voor functioneren en ontwikkeling. Meta-analytisch onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat cognitieve capaciteiten en motivatie ieder relevante informatie toevoegen aan het voorspellen van prestaties (Van Iddekinge et al., 2018).

Een assessment kan die psychologische factoren afzonderlijk én in samenhang zichtbaar maken. Het geeft daarmee niet alleen zicht op wat iemand in huis heeft, maar ook op hoe iemand waarschijnlijk zal functioneren en welke ontwikkelmogelijkheden en aandachtspunten er zijn.

Waarom gedrag onmisbaar is in een assessment

Weten wat iemand cognitief aankan of welke persoonlijkheidskenmerken iemand heeft, vertelt nog niet precies wat iemand in een concrete situatie doet. Een kandidaat kan bijvoorbeeld complexe informatie uitstekend verwerken, maar hoe zet iemand dat vermogen in wanneer de druk toeneemt of weerstand ontstaat? Blijft iemand kritisch doorvragen of wordt iemand juist stellig, ongeduldig of terughoudend?

Daarom is gedragsobservatie waardevol. Onderzoek naar assessment centers laat zien dat gedragsgerichte beoordelingen aanvullende informatie over werkprestaties kunnen opleveren naast informatie over cognitieve capaciteiten en persoonlijkheid (Meriac et al., 2008). Wat iemand meebrengt en wat iemand daadwerkelijk laat zien, zijn verschillende informatiebronnen.

Talentontwikkeling vraagt meer dan potentieel

Hetzelfde geldt voor ontwikkeling. Twee mensen kunnen op papier dezelfde afstand tot een gewenst profiel hebben, terwijl wat ervoor nodig is om die afstand te overbruggen sterk verschilt. De één heeft vooral oefening en feedback nodig, terwijl bij een ander bijvoorbeeld cognitieve complexiteit, motivatie of ervaring een rol speelt.

Ook zelfregie is belangrijk. Zoekt iemand feedback wanneer iets niet lukt? Kan iemand kritisch naar het eigen aandeel kijken, een andere aanpak proberen en gedrag bijstellen? Onderzoek naar zelfregulerend leren laat zien dat het actief sturen van het eigen leerproces samenhangt met betere leerprestaties (Hemmler & Ifenthaler, 2024).

Potentieel leidt dus niet vanzelf tot ontwikkeling. Talent hebben en talent benutten zijn twee verschillende dingen.

De rol van context bij succesvol functioneren

Tot slot is er de context. Mensen functioneren niet in iedere omgeving even goed. Een leider die uitstekend is in het verder uitbouwen van een succesvolle organisatie hoeft niet degene te zijn die je nodig hebt voor een ingrijpende reorganisatie. Een ondernemende professional kan floreren bij autonomie en moeite hebben in een sterk gereguleerde omgeving. Ook cultuur, team en de stijl van leidinggeven doen ertoe.

De arbeids- en organisatiepsychologie onderzoekt dit onder de noemer person-environment fit. Onderzoek laat zien dat verschillende vormen van aansluiting relevant zijn: tussen persoon en functie, maar ook tussen persoon en organisatie, team en leidinggevende (Kristof-Brown et al., 2005).

Als talent onvoldoende wordt benut, ligt de verklaring dus niet vanzelfsprekend alleen bij de medewerker.

Wat een goed assessment HR kan opleveren

Voor HR-professionals en managers betekent dit dat het belangrijk is om verder te kijken dan wat direct zichtbaar is. Wat heeft iemand in huis? Welke persoonlijkheidskenmerken en drijfveren spelen een rol? Wat gebeurt er onder druk? Hoe ontwikkelt iemand zich? En wat heeft iemand nodig om in een bepaalde opgave en omgeving tot zijn recht te komen?

Een goed assessment helpt om die afzonderlijke factoren én hun samenhang zichtbaar te maken. Daarmee ontstaat een steviger basis voor selectie, talentontwikkeling en teamsamenstelling.

Skills en competenties vertellen een belangrijk deel van het verhaal. Maar de vraag is niet alleen welk talent je in huis haalt. Minstens zo belangrijk is of je begrijpt wat nodig is om dat talent succesvol te benutten.

Bronnen

• OECD (2026). A Skills-First Labour Market. Getting Skills Right. OECD Publishing, Paris.
• Van Iddekinge, C.H., Aguinis, H., Mackey, J.D. & DeOrtentiis, P.S. (2018). A Meta-Analysis of the Interactive, Additive, and Relative Effects of Cognitive Ability and Motivation on Performance. Journal of Management, 44(1), 249–279.
• Meriac, J.P., Hoffman, B.J., Woehr, D.J. & Fleisher, M.S. (2008). Further evidence for the validity of assessment center dimensions: A meta-analysis of the incremental criterion-related validity of dimension ratings. Journal of Applied Psychology, 93(5), 1042–1052.
• Hemmler, Y.M. & Ifenthaler, D. (2024). Self-regulated learning strategies in continuing education: A systematic review and meta-analysis. Educational Research Review, 45, 100629.
• Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D. & Johnson, E.C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.