Over de vraag achter de vraag en de menskant van Agile en Lean

Agile en Lean (of kortweg “Agilean”). Initieel waren het voor velen wellicht twee buzz words, gewoon boerenverstand met een nieuw labeltje. Maar inmiddels kunnen we toch wel stellen dat het twee gevestigde methoden zijn voor werken in de 21e eeuw. Deze twee manieren van werken brengen nieuwe uitdagingen mee voor het HR-team. Zo krijg je op de HR-afdeling allerlei vragen vanuit de organisatie waarin Agile of Lean gewerkt wordt. Medewerkers komen met een concrete behoefte naar je toe, zoals opleidingsvragen die voortkomen uit de nieuwe manieren van Agile en Lean werken, maar wat is precies de vraag achter de vraag; hun onderliggende behoefte? Dit zijn voor HR de klantvragen; hier doe je het voor. En als de klant op een bepaalde manier werkt, is het natuurlijk van belang daarop aan te sluiten. Maar hoe doe je dat? De centrale vraag die we hier dan ook willen beantwoorden, luidt:

Hoe ziet de focus op leren, ontwikkelen en veranderen eruit in de Agile en Lean context?

Agilean

Je vraagt je inmiddels misschien af: “Waarom worden deze twee methoden hier als één behandeld?”. Het klopt dat er verschillen zijn. Zo is Lean in een ‘lopende band’ productie-omgeving ontstaan (bij Toyota) en komt Agile uit de meer creatieve wereld van de softwareontwikkeling. Bij Lean draait het om het maximaliseren van klantwaarde, het verbeteren van bestaande processen en het minimaliseren van verspilling en ligt de focus meer op de gehele organisatie. Agile is vooral een mindset om als team beter te functioneren door kort-cyclisch producten te ontwikkelen en te verbeteren door middel van continue feedback, om zo dichtbij de veranderende klantwens te blijven. Dit als tegenreactie op bureaucratische projectorganisaties, waaruit uiteindelijk softwareproducten voortvloeiden die helemaal niet aansloten op de klantwens.

Beide gaan ze over het leveren van klantwaarde, zoveel is duidelijk. Maar meer nog gaan ze over mensen, jullie core business, zoals blijkt uit onderstaande citaten. Mensen, zelfs hele organisaties, die intrinsiek willen leren, snel reageren op veranderende klantvragen en andere (digitale) veranderingen. Een belangrijke verandering is dat je vaak met minder mensen meer werk moet verzetten. Denk aan efficiency en de juiste mensen op de juiste plek: talenten en potentieel benutten. Deze intrinsieke wil om te leren, is die too good to be true?

Agile does more than talk about “people as our most important” asset. It actually acts as if people were the most important, and lose the word “asset”.

– Jim Highsmit – Agile Alliance

Lean is essentially about ‘meeting challenging goals bij engaging the talent and passion of people who believes there is always a better way’

– Lean Toyota Manifest

Lerende organisatie

Als we Agile of Lean écht goed toepassen, brengt het ons naar een lerende cultuur die we in de 21e eeuw hard nodig hebben om als organisatie wendbaar te kunnen zijn: de droom van iedere HR-manager. Maar hoe ziet dat eruit?

Op de weg van de lerende organisatie in een Agile en Lean context identificeren wij drie dimensies:

  • Basis
  • Meerwaarde
  • Digitaal

De ‘Basis’ gaat letterlijk over de basis op orde hebben. De standaard bijeenkomsten zijn gepland, zoals de daily stand-up of dagstart en iedereen is bekend met het doel van deze bijeenkomsten. Daarbij zijn uiteraard ook de rollen verdeeld en de tools ingericht. Denk aan een scrumbord of backlog bij Agile (scrum), of gemba walks en de value stream map bij Lean. De randvoorwaarden zijn dus ingeregeld om te gaan starten met Agile of Lean. Essentieel is hierbij ook het meekrijgen van het management in de nieuwe werkwijze. Bij agile werken in grote organisaties komt het klassieke projectdenken met sturing op tijd en geld vrijwel altijd in conflict met het nieuwe kort-cyclische ontwikkelen, waarin behoefte is aan flexibiliteit. Het matchen van de gebruikelijke projectaansturingen en -verantwoordelijkheden met de Agile en Lean projectvisies is dan ook vaak één van de grootste drempels naar de volgende dimensie. Een andere, vaak geziene drempel naar de volgende dimensie is het braaf opvolgen van de nieuwe regeltjes, maar niet de staat bereiken van daadwerkelijk ander gedrag of anders denken. Denk bijvoorbeeld aan het continu verbeteren toepassen op alles wat je doet, of verspilling signaleren en daarover vragen durven stellen die sommigen als lastig ervaren.

Bij ‘Meerwaarde’ kennen de medewerkers de visie en filosofie achter de methode en worden deze nageleefd en doorleefd. Daardoor is helder wat je van elkaar mag verwachten, is er sprake van een goede onderlinge samenwerking, ook over teams heen en neemt iedereen persoonlijk leiderschap. Resultaten komen soepel tot stand, zonder enige inmenging van managers. Teams belanden in de fase waarin zij zelf beslissingen mogen nemen. De aanwezigheid van managers wordt steeds minder voelbaar op de werkvloer. Zij zijn bezig hun rol opnieuw uit te vinden, realiseren zich dat ze onderdeel zijn van een geheel en stellen zichzelf vragen als: “Wat is mijn toegevoegde waarde in het geheel richting de klant? Ben ik in verbinding met de klant en met collega’s? Is mijn fysieke aanwezigheid wel altijd van toegevoegde waarde? Maak ik optimaal gebruik van middelen en tijd? Benutten we de methodiek met de juiste insteek?”. Als dit soort vragen worden gesteld, groeit men naar de juiste mindset van Agile en Lean. Deze mindset stelt het leren en het omgaan met veranderingen om ons heen centraal. Voor HR zou dit een bekende focus moeten zijn en hieruit blijkt ook de cruciale rol van HR bij het werken vanuit een Agilean mindset:

  • Klantvraag centraal stellen en klant betrekken;
  • benutten van kennis en potentieel van mensen;
  • de juiste dingen doen in samenwerking en interactie;
  • inspelen op veranderingen.

In de daaropvolgende dimensie ‘Digitaal’ zijn de Agile of Lean werkwijze zo vanzelfsprekend en komt ‘meerwaarde’ zo goed tot stand, dat de behoefte aan fysieke aanwezigheid afneemt. Teams zijn zo op elkaar ingespeeld en de werkprocessen en -afspraken zijn zo helder, dat men op elkaar kan bouwen, op afstand van elkaar kan werken en een gemeenschappelijk beeld heeft van hoe de maximale klantwaarde wordt bereikt. En dat voelbaar is dat de klantwaarde de drijfveer is die centraal staat in alles wat we doen. Geen spoedoverlegjes meer om elkaar even in de ogen te kunnen kijken, geen ad-hoc vragen op de werkplek die ons uit onze flow halen. En bovendien juist wél het vertrouwen dat je elkaar kunt bereiken wanneer dat nodig is. Agile en Lean werken leent zich goed om – door continu ingebouwde feedbackprocessen – snel te leren, van en met elkaar, en om in verbinding te blijven.

Digitale middelen

Middelen die je kunt inzetten voor het digitaal werken binnen Agile en Lean zitten bijvoorbeeld in Office 365: de cloud-omgeving van Microsoft die allerlei persoonlijke productiviteitsoplossingen bevat en vooral productiviteitsoplossingen gericht op samenwerken. Denk bijvoorbeeld aan Microsoft Teams: een plek waar je samen dingen kunt maken en beslissingen kunt nemen. Microsoft Teams brengt alles samen in een gedeelde werkruimte waar je kunt chatten, vergaderen, bestanden kunt delen en waar je aan hand van kanalen de boel ook nog eens overzichtelijk houdt. Krachtig is ook de tool Planner, die van zichzelf al de indeling heeft van een scrumbord: in één overzicht wordt helder wie aan welke taken werkt en wat de status van die taken is.

Complexiteit

Deze digitale dimensie klinkt ideaal toch? Toch beweren we niet dat dit altijd het summum van samenwerken is. Ons werk is niet altijd zo rechtlijnig en evenmin voorspelbaar, dat we van tevoren al weten: “Zo gaat het lopen”. We hebben namelijk ook nog te maken met de as van routinematig werk vs. complexe vraagstukken. Dit is ook precies de reden dat de drie dimensies niet alleen maar lineair op elkaar volgen. Bij complexe vraagstukken is het belangrijk weer even een stapje (of soms zelfs twee) terug te zetten. Om meerwaarde te kunnen creëren, kan het weer heel belangrijk zijn om fysiek bijeen te komen, of zelfs helemaal terug te grijpen naar de basis: “Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Stellen we de klantvraag nog wel centraal? Hebben we nog helder waarom we een verbetering doorvoeren?”. Zo beweeg je in een lerende organisatie dus continu samen door de drie dimensies, afhankelijk van de situatie waarin je je bevindt, of de uitdaging waarvoor je met elkaar staat.

Figuur 1 Op weg naar de lerende organisatie in drie dimensies

Route

Stel: je staat aan de basis van Agile of Lean en je wilt hiermee verder komen, hoe pak je dit dan aan? Welgeteld zijn er twee routes: enerzijds vanuit de tooling en het proces en anderzijds vanuit het activeren van de juiste mindset.

Voor een nieuw team kan het fijn zijn om eerst met elkaar in een bepaalde flow te raken via de route van de tooling. Agile en Lean hebben allebei hun eigen heartbeat. Hiermee doelen we op de vaste bijeenkomsten en processtappen die deze twee methoden rijk zijn. Als je deze inricht en in eerste instantie trouw opvolgt, met de juiste dosis discipline, kun je al gauw met elkaar tot resultaat komen.
Het leren en reflecteren staan hierin ook al centraal en stimuleren je om verbeterpunten te formuleren voordat je de volgende stap zet. Denk bijvoorbeeld aan de retrospective bij Agile scrum, waarin met elkaar wordt teruggekeken op de vorige sprint en van én met elkaar wordt geleerd als deze bijeenkomst goed wordt uitgevoerd. Aansluitend worden de leer- en verbeterpunten direct toegepast in het dagelijks werk, onder het toeziend oog van de proceseigenaar (de scrum master).
Belangrijk is hierbij wel ervoor te waken dat je je niet verslikt in alle verbeterpunten. Selecteer er maximaal drie, zo houd je het behapbaar. En zo gaat de bal rollen en is er een langzame, maar zekere weg naar verbetering ingeslagen.
Maar op een gegeven ogenblik zal de schoen toch gaan wringen. “Alwéér een retrospective?! Ik zie de meerwaarde er niet van in, hoor! Elke keer komen dezelfde punten voorbij. Laat mij maar lekker produceren!” Herkenbaar? Deze route is de rechttoe, rechtaan route. Je introduceert een nieuwe werkwijze en bouwt daar routine in, maar kom je daarmee wel tot de juiste mindset van de mensen die erbij betrokken zijn?

De route van het activeren van de juiste mindset werkt heel anders. Dit is de route waar als startpunt wordt uitgegaan vanuit de context van leren en veranderen en vanuit de kern of filosofie van de Agile en Lean methodes. Pas daarna komt de focus te liggen op de samenwerking en het toepassen van de methodiek. Weer dáárna draait het pas om goed en resultaatgericht een bijdrage aan de organisatie te leveren, of je product of dienst op te leveren. Dit maakt een team of organisatie ontzettend wendbaar. Dit komt doordat je continu stilstaat bij het laten groeien van de juiste mindset. Twee vragen staan zo altijd ‘top of mind’: “Doen we wat we doen omdat het waarde oplevert, en voor wie dan?” En:  “Hoe kan het beter?”

De vraag achter de vraag

Bovenstaande dimensies van de lerende organisatie kun je gebruiken om te identificeren wat de vraag achter de vraag is. Daarmee bedoelen we: als een leidinggevende of medewerker naar je toe komt, bijvoorbeeld met de vraag: “kunnen wij een feedback training volgen met ons team?”, dan hoeft een feedback training an sich niet altijd de juiste oplossing te zijn.
Deze vraag kan een belangrijk signaal zijn voor een onderliggend probleem waarbij het individu of het team jouw hulp nodig heeft. Als het bij ‘Meerwaarde’ draait om doorleving van de visie en de filosofie achter de methode, wordt duidelijk dat dit team zich nog niet in deze dimensie begeeft. Het schort aan het fundament, de basis is niet op orde. Door elke vraag richting HR te onderzoeken, krijg je een beeld van in welke dimensie het team zich begeeft. Om daar de juiste vragen te kunnen stellen, zul je zelf iets meer moeten weten van de filosofie achter Agile en Lean en waar de meerwaarde voor deze afdeling zit, want die kan per doelgroep verschillen. Zo kan het dus zijn dat een vraag naar een feedbacktraining vanuit twee verschillende teams heel anders zou moeten worden ingevuld. De één vraagt een feedbacktraining met als onderliggend doel (bewust of onbewust) meer potentieel te benutten; een ander team kan erom vragen met als onderliggende behoefte om met het verbeteren van processen aan de slag te gaan. Door de vraag achter de vraag te zoeken, help je de teams ook weer om te groeien naar de volgende dimensie. En tevens wordt HR niet meer ad hoc betrokken, maar word je onderdeel van de groei die het team doormaakt op hun weg naar de lerende organisatie.

Je rol als HR-afdeling is dus cruciaal in de transformatie naar een wendbare organisatie. De Agilean mindset kan daar enorm bij helpen en je gericht houden op je taak als HR. Wil je serieus genomen worden door je veranderende organisatie die Agile en/of Lean werkt en helpen om de juiste mindset te activeren, heb je twee dingen te doen: beide routes belopen!

1) Zelf Agile en Lean kunnen werken.

Start met Agile via een kleine innovatieklus en ervaar hoe het is om op deze manier te werken. En pak een te verbeteren actie Lean op in je eigen team en laat je door een ervaren ‘Green Belt’ uit je eigen organisatie begeleiden. Ervaar wat het je brengt en kies steeds de aanpak die het beste past. Door deze ervaringen kun je beter de vertaalslag vanuit Agile en Lean maken naar jouw HR-rol en ga je andere vragen stellen aan je organisatie.

2) Verdiep je in de filosofie van Agile-werken en de visie achter de Lean aanpak.

Meer dan 80 % van de organisaties die met Agile en Lean aan de slag gaan missen hier de boot.
De weg naar een wendbare organisatie en een lerende cultuur is heel goed te bewandelen met Agile en Lean aan je zijde. Werk als HR-afdeling vanuit de Agilean mindset en blijf niet op het ‘basis’ level hangen door alleen de tools en het werkproces netjes toe te passen.

Dit artikel is samen met Jessika de Waijer opgesteld. Jessika is een Agile Coach en Lean Black Belt. Door haar achtergrond als trainer en coach kijkt zij altijd naar het lerende vermogen bij veranderingen.

Gepost door Emma_Kastelein

Verander-/implementatie manager en Agile Scrum expert bij work21. Door mijn achtergrond in Agile werken begeleid ik veranderingen in digitale context met een wendbare aanpak, vol aandacht voor de menskant van de verandering!