Elk managementboek begint met de razendsnelle, turbulente, disruptieve ontwikkelingen. Tjonge wat gaat het allemaal snel. En dat terwijl jouw organisatie natuurlijk ook nogal wat achterstallig onderhoud had. Samenwerking, klantgerichtheid en innovatie, overal ligt een opgave voor verbeteren. Hoe pak je dat aan? Wat is je houvast? Klamp je je vast aan een specifiek model, een management-filosofie?

De ene managementhype volgt de andere op. Zitten we nu midden in Agile en was het hiervoor zelforganisatie? Ben je nog met je “Why” bezig of is het al tijd voor Ikigai. Ik werd er een beetje tureluurs van. Vandaar dat ik op zoek ben gegaan naar inzichten in de stabiele factor in organisaties: mensen. De mens evolueert maar heel langzaam en blijft dus in essentie hetzelfde.

Drie krachten voor verbeteren

In mijn zoektocht kwam ik prof. Rick van Baaren tegen, hoogleraar Gedragsbeïnvloeding. Je kunt hem zien als de Nederlandse Robert Cialdini. Samen met Rick kwam ik tot drie belangrijke inzichten voor iedereen die werkt en samenwerkt. Niet de belangrijkste of de enige of de beste, want daar is de mens veel te complex voor. Maar drie krachten die helpen bij het begrijpen, ontwerpen, aanpassen en verbeteren van werk. Voor jezelf en voor je team.

Wat bepaalt het gedrag van mensen op hun werk? Wat zijn de drie krachten?

De drie krachten die ik beschrijf in mijn boek zijn dichotomiën. Voor mij was dat ook een nieuw woord. Het zijn twee delen die schijnbaar met elkaar in tegenspraak zijn, zoals bij de paradox, maar die elkaar juist wederzijds versterken en een overstijgende waarheid aanreiken.

In ons brein werken de dichotomieën als een tweestrijd. Tussen beide uitersten hangt een slap koord waarop wij telkens een balans proberen te vinden. Afhankelijk van de situatie waarin wij ons bevinden en de chronische voorkeur die we hebben, schuifelen wij over het slappe koord op zoek naar de optimale balans.

  • Onbewust vs. bewust:
    De tijd verliezen tijdens je rit naar huis terwijl je onbewuste de auto bestuurd, totdat je de radio zachter zet om vanuit je bewuste in dat kleine plekje te parkeren. 
  • Preventie vs. promotie:
    Fouten voorkomen met regels, richtlijnen en protocollen of experimenteren met nieuwe ideeën om de organisatie te verbeteren.
  • Inclusie vs. distinctie:
    Je taal en kleding afstemmen op de cultuur in het team om erbij te horen of die jurk met knalrode bloemen aandoen om op te vallen.

In het boek krijg je inzichten uit de wetenschap en doe je opdrachten zodat je direct aan de slag kan.

Waarom doen wij niet wat we denken?

Een van de inzichten die ik zelf bijzonder verhelderend vond zit in de kracht tussen bewust en onbewust. Je hebt vast onlangs een meeting gehad waarin je je iets hebt voorgenomen. Je kreeg een inzicht, bedacht wat je kon gaan doen en schreef dat op. Heb je het al gedaan? Is het al af? Veel van onze voornemens overleven de confrontatie met de werkelijkheid niet. Want na de ene Teams-sessie met collega’s, had je direct een Zoom-call met een leverancier en daarna belde je manager. Frustrerend toch? Het was een goed idee, een goed plan. En toch komt het er niet van… Hoe komt dat toch? Waarom doe jij niet wat je bedacht hebt? Dit moet te verbeteren zijn.

De verbinding tussen ons bewuste denken en handelen is niet zo sterk. Daardoor kun jij in scenario’s denken. ‘Wat zou er gebeuren als ik mijn baan opzeg? Wat zou er gebeuren als ik mijn baas de waarheid zeg?’ Wij hebben dus een plek in ons hoofd om allerlei scenario’s en gedrag alvast een beetje te oefenen zonder ze uit te voeren. En dat is maar goed ook. Stel je voor dat alles wat je denkt direct in daden wordt omgezet. Hoeveel strafbare, vulgaire, ongepaste acties had je dan al ondernomen? Vervelende buurvrouwen waren uitgescholden. Mooie mannen op straat onzedelijk betast. 

De waarneming in het hier en nu en onze zintuigen zijn volgens prof. Rick van Baaren, hoogleraar gedragsbeïnvloeding aan de Radboud Universiteit, via het ‘reptielenbrein’ veel sterker gekoppeld aan gedrag dan onze ratio. De prikkels die wij binnenkrijgen: een gesprek met een klant, een trillende telefoon, een e-mail die binnenkomt, triggert direct ons gedrag, het verstand komt pas daarna.

Hoe gebruik je dat in een organisatie?

De link tussen bewust denken en daadwerkelijke actie is dus niet zo sterk. Het meeste gedrag wordt bepaald door ons onbewuste. Automatismen, patronen die we steeds herhalen kosten veel minder energie. En energiebesparing is nu juist wat jouw brein continu probeert te doen. Denk maar even terug aan je eerste autorijles, dat viel niet mee. Nu ben je vaak niet eens bewust dat je 30 minuten over de snelweg bent geraasd.

Bedenk nu eens bij jezelf hoe het verbeteren in jouw organisatie wordt aangepakt? Met bijeenkomsten, visiedocumenten, leuke folders, of een video met de boodschap van de CEO? Waar richten die interventies zich op? Op het bewuste denken of op het onbewuste? En welke veranderinterventies kun jij je herinneren die gericht waren op het onbewuste? Waarschijnlijk kom je tot de conclusie dat bijna al die communicatie gericht is op ons bewustzijn. Vanuit de aanname kennis leidt tot gedrag. Heel onhandig als zo’n 60 tot 95 procent van ons gedrag onbewust is. En interventies op het onbewuste hebben een groot voordeel: aangezien ze onbewust zijn, hebben ze ook geen last van weerstand!

Welk voorbeeld van een onbewuste interventie heb je?

NXP, een microchipfabrikant, wilde in zijn kantoren in Nijmegen kruisbestuiving en kennisuitwisseling stimuleren tussen de engineers van de verschillende afdelingen. In plaats van allerlei bijeenkomsten, filmpjes en workshops kozen ze voor een andere oplossing. Er worden bij NXP grote hoeveelheden koffie gedronken. Zonder koffie zou er een volksopstand uitbreken. Voor NXP’ers is koffie een eerste levensbehoefte. Om hieraan tegemoet te komen, stonden er om de paar meter koffieautomaten die het levenselixer gratis produceerden.

De interventie in de fysieke ruimte was eenvoudig: de koffieautomaten werden weggehaald en in plaats daarvan werden er koffiecorners ingericht met betere koffie- automaten, met meer keuze (ook cappuccino) en gezellige zitjes. De extra meters lopen werden ruimschoots gecompenseerd door de betere koffie. En bij de koffieautomaten ontstonden zodoende allerlei toevallige ontmoetingen en dito gesprekken. Kennisuitwisseling en onderlinge verbinding waren het resultaat, zonder dat het energievretende bewustzijn ook maar 1 milliseconde gebruikt hoefde te worden.


Kans maken op het boek: Hoe werkt de mens?

Vul onderstaand formulier in om kans te maken op het boek: Hoe werkt de mens? Wij geven één exemplaar weg en nemen voor begin februari contact opnemen met de winnaar.

Gepost door Glenn van der Burg