Het teamconditiemodel als preventietool

Wanneer een team ontspoort is er vaak al langere tijd iets gaande is. Soms kan er onvrede of frustratie zijn over werkprocessen, een leidinggevende die niet de goede aandacht geeft en problemen niet oppakt of dat het schuurt tussen teamleden. Als dergelijke teamdynamieken te lang gedoogd worden, verdwijnen voldoening en plezier in het werk en kan dit leiden tot heftige conflicten. Preventief aan de teamconditie werken zorgt voor een gezonder teamfunctioneren en helpt problemen te voorkomen.

Bij een goede teamconditie is voldaan aan de volgende drie kenmerken.

  1. Er is voldoende veiligheid en vertrouwen. (1)
  2. Het leiderschap is een groepsproces. (2)
  3. Er is voldoende balans in de samenwerking. (3)

Hierna worden voor elk kenmerk een drietal concrete handvatten beschreven die de HR-professional kan gebruiken om de signalen vanuit een team te duiden en de leidinggevende te ondersteunen.

Vergroten veiligheid en vertrouwen

De basis van de teamconditie is veiligheid en vertrouwen, zodat teamleden zich onderdeel van het team voelen. Zij voelen zich veilig om zich te uiten, hun talenten in te zetten en risico’s te nemen, omdat ze vertrouwen hebben in het team en de leidinggevende. Als dit onvoldoende aanwezig is heeft het geen zin om te praten over leiderschap of samenwerking. Het gesprek daarover vraagt namelijk een open en transparante interactie binnen het team. 

Bij het vergroten van veiligheid en vertrouwen kan de volgende cyclus behulpzaam zijn.

Het Teamconditiemodel als tool voor HR - afbeelding 1

Figuur 1. De cyclus van veiligheid en vertrouwen

Veiligheid en vertrouwen beginnen met bewustwording van eigen drijfveren en kwetsbaarheden. In een gelijkwaardige, open en positieve interactie kunnen teamleden deze met elkaar uitwisselen. Dit levert een gemeenschappelijke ambitie op over de manier waarop ze willen samenwerken. Zo kunnen, in een voortdurend cyclisch proces, veiligheid en vertrouwen groeien.

Om een beeld te krijgen van hoe het staat met de veiligheid en het vertrouwen in een team, kan gebruikt gemaakt worden van de volgende voorbeeldvragen.

a. Bewustwording van drijfveren en kwetsbaarheden.  

  • Zijn teamleden zich bewust van hun drijfveren, belangen en verwachtingen?
  • Zijn teamleden zich bewust van de manier waarop ze met elkaar communiceren en wat ze meer of minder prettig vinden in elkaars gedrag?
  • Is binnen het team ooit gesproken over wat de teamleden in hun werk motiveert?

b. Een open en positieve interactie met elkaar

  • Durven teamleden met elkaar te praten over hun onzekerheden of angsten? 
  • Geven teamleden elkaar feedback op gedrag en werk?
  • Hoe is de sfeer binnen het team? 
  • Wordt er met respect geluisterd en hebben teamleden hart voor elkaar?

c. Een gemeenschappelijke ambitie

  • Is er een gemeenschappelijke ambitie over hoe de teamleden met elkaar willen samenwerken, of is daarover voortdurend gesteggel?
  • Zijn de energieën gebundeld, of is iedereen meer voor zichzelf bezig?

De antwoorden op deze vragen geven inzicht op welke terreinen ondersteuning van de veiligheid en het vertrouwen wenselijk is.

Leiderschap organiseren als een groepsproces

Als leiderschap een groepsproces is, draagt een team gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het geheel. Er is voldoende autonomie en ruimte voor eigen inbreng in het werk en bij het maken van werkafspraken. Dit betekent dat de leidinggevende niet alleen uitgaat van zijn eigen stijl, waarbij het team moet volgen, maar dat teamleden ruimte krijgen om mee te denken en samen afspraken te maken over het werk.

Leiderschap als groepsproces begint bij het leiderschapsgedrag van de manager. Vervolgens is het aan het team om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen bijdrage. Daarna kunnen samen werkafspraken gemaakt worden. In een wederkerig proces zoeken leidinggevende en team samen naar verbeteringen.

Het Teamconditiemodel als tool voor HR - afbeelding 2

Figuur 2. De interactie tussen de leidinggevende en het team

a. Het leiderschapsgedrag van de leidinggevende

  • Is de manager zich bewust van zijn handelen en van mogelijk ineffectieve gedragspatronen?
  • Heeft de manager het gevoel dat zijn gedrag aansluit op de behoefte en volwassenheid van de teamleden?
  • Hoe ervaart de manager zijn betrokkenheid bij het team en zijn afstand tot het team, om echt van invloed te kunnen zijn?

b. De autonomie en het eigenaarschap bij de teamleden

  • Hebben teamleden een zeker mate van volwassenheid in hun gedrag en nemen ze daar verantwoordelijkheid voor?
  • Hebben teamleden het gevoel dat ze invloed hebben op de teambeslissingen, dat ze eigenaarschap ervaren en medeverantwoordelijkheid dragen?

c. Samen werkafspraken maken

  • Heeft de manager met zijn team werkafspraken gemaakt over wie waarvoor verantwoordelijk is en wie welke beslissingen neemt?
  • Zijn leiderschap en volgerschap op elkaar afgestemd, Of heeft de manager de indruk dat hij er alleen voor staat en dat hij zijn team voortdurend moet motiveren en overtuigen? 
  • Worden wederzijdse verwachtingen met elkaar besproken en is helder welke invloed het team heeft op de aansturing? 

De antwoorden op deze vragen kunnen bij de manager het bewustzijn vergroten over in hoeverre zijn leiderschap ervaren wordt als een groepsproces.

Balans zoeken in de samenwerking

Iedereen beschikt over een soort elementair rechtvaardigheidsgevoel dat er een balans moet zijn tussen wat je geeft aan energie, inzet, kennis en ervaring en wat je daarvoor terugkrijgt aan voldoening, plezier, ondersteuning en waardering. Deze balans is een resultante over een bepaald tijdsbestek. Het gaat dus om voortdurend balanceren in de samenwerking, zodat een team of teamlid uiteindelijk voldoende evenwicht ervaart. 

Balans zoeken in de samenwerking begint met een duidelijk teamdoel en hoe het team zich daarvoor wil inzetten. Daarna volgt het afstemmen van de bijdragen van de teamleden op elkaar in de onderlinge samenwerking.  

Het Teamconditiemodel als tool voor HR - afbeelding 3

Figuur 3. Samenhang tussen de drie aspecten van balanceren

a. Wat is het teamdoel en hoe wil het team zich daarvoor inzetten?

  • Is er binnen het team een echt commitment voor de doelen van het team? 
  • Wil het team voor dat doel gaan, inclusief wat daar voor hen uit voortvloeit aan taken, inzet en verantwoordelijkheden?  

b. Wat kan ieder teamlid bijdragen aan kennis en ervaring? 

  • Beschikt het team over voldoende kennis, vaardigheden, ervaring en capaciteit om deze opdracht te realiseren? 
  • Is er binnen het team openheid over ieders kwaliteiten, wat teamleden willen en kunnen leren en hoe ze elkaar hierin kunnen ondersteunen?
  • Zijn teamleden zich bewust van de inzet, energie en moeite die ze in hun werk steken? Hebben ze het gevoel dat dat in balans is met wat ze ervoor terugkrijgen? 

c. Hoe wordt de samenwerking gefaciliteerd? 

  • Leeft er binnen het team een gevoel van onrechtvaardigheid omdat de een harder werkt dan de ander? Op welke wijze is hiervoor aandacht?
  • Overlegt de leidinggevende met zijn teamleden over de balans in geven en nemen binnen het team en tussen het team en de organisatie?  
  • Zijn er teamleden die zich onrechtvaardig behandeld voelen en een schuld bij het team opbouwen, die op een gegeven moment terugbetaald moet worden? 

De antwoorden op deze vragen geven inzicht in de balanservaringen binnen het team en of een team gezond functioneert. 

Aandachtspunten bij het adviseren over de teamconditie

Goede afspraken met de leidinggevende

Om te voorkomen dat een leidinggevende denkt ‘waar bemoeit HR zich mee’, is het nuttig om met de leidinggevende te delen wat je ziet in een team en expliciet te vragen hoe hij er tegenover staat als je daar meer vragen over stelt of feedback op geeft. Bij commitment hierop zal je invloed veel groter zijn.

De leidinggevende blijft eerstverantwoordelijke 

Soms hebben leidinggevenden de neiging om de aap bij HR op de schouder te zetten. ‘Als HR er naar kijkt, hoef ik dat niet meer te doen.” Vaak vinden zij het lastig in te grijpen in de teamdynamiek. HR zal hier een adviserende rol in moeten nemen en kan voor een wake-up-call zorgen. Tenslotte kan een preventieve aanpak later veel problemen voorkomen en voor de leidinggevende een drijfveer zijn om met de teamdynamiek aan de slag te gaan.

Aandacht voor het teamperspectief 

Als HR teveel vanuit de belangen van de leidinggevende handelt, kan zij door een team makkelijk gezien worden als ‘handlanger’ van de leidinggevende. HR krijgt hierdoor minder vertrouwen bij een team en de invloed zal kleiner zijn. Door voldoende afstand te houden en de focus te richten op de belangen van zowel de leidinggevende als het team, wordt de toegevoegde waarde van HR groter.  

Door als HR-professional leidinggevenden en teams meer bewust te maken van de teamdynamiek en te adviseren over een goede teamconditie, kunnen later veel teamproblemen voorkomen worden. Zeker nu verantwoordelijkheden in organisaties steeds meer bij teams komen te liggen, kan HR hierin een belangrijke rol vervullen.

Lees hier het vorige artikel uit deze reeks.


Bronnen

  1. Loo, Hans van der, en Joriene Beks (2020), Psychologische veiligheid. Boom, Amsterdam.
  2. Berg, Belia van den (2009), ‘Leiderschap is een groepsproces’. In: Management en Consulting, 4/2009.
  3. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) (2020), Het betere werk. Onderzoeksrapport, Den Haag.

Gepost door Anton Scheffers

Anton Scheffers is bedrijfskundige en teamcoach. Hij heeft vanuit verschillende functies tientallen jaren ervaring in het begeleiden van teams, in het bijzonder in heftige conflictsituaties. Hij is auteur van Waarom zelfs de beste teams ontsporen …en hoe ze hier weer gezond uit kunnen komen. Hierin zijn handvatten beschreven voor het monitoren en beïnvloeden van de teamconditie.