Dit artikel is het eerste in een reeks van drie artikelen. Het tweede artikel beschrijft concrete handvatten voor de HR-professional hoe de leidinggevende hierin te ondersteunen. Het derde artikel gaat over waarom spanningen vaak uit de hand lopen en wat de HR-professional kan doen, zodat leidinggevenden en teams weer grip op de situatie krijgen.

In mijn werk als teamcoach ben ik er altijd vanuit gegaan dat de meeste mensen naar hun werk gaan om een bijdrage te leveren, voldoening te halen uit hun vak en op een plezierige manier met collega’s samen te werken. Hoe komt het dan dat veel mensen na hun werk naar huis gaan met een gevoel van, ik heb het weer overleefd vandaag?

Het heeft mij altijd geraakt als ik zie dat mensen zich onveilig voelen, angstig of onzeker zijn en zich onvrij voelen om het beste van zichzelf te laten zien. Veel van die mensen werken in wat ik ben gaan noemen, ongezonde teams. Er is al langere tijd iets gaande, er is onvrede of frustratie over het werk of het schuurt tussen mensen. Als dat te lang gedoogd wordt, hoeft er maar iets te gebeuren of het loopt uit de hand en ontstaan er heftige conflicten. Bij het begeleiden hiervan zag ik dat de oorzaak meestal niet lag bij hoe het conflict zich op dat moment voordeed, maar was er al veel eerder iets voorgevallen wat niet was aangepakt of opgelost.

Wat zijn de eigenschappen van een gezond team?

Er is veel onderzoek gedaan naar wat mensen nodig hebben in hun werk om voldoening te ervaren, zich vrij te voelen en plezierig samen te werken met collega’s. Al in 1974 kwam Schouten (1) in zijn promotieonderzoek tot de conclusie dat een geringe autonomie op het werk nadelig is voor de ontplooiingsmogelijkheden, de arbeidstevredenheid en intrinsieke motivatie. Stam (2) schrijft in 2012, over gezondheid in organisaties het volgende: ‘Gezond wil zeggen dat de medewerkers zich goed voelen en hun werk goed kunnen doen, dat de organisatie zijn doel in de samenleving vervult en dat er een levendige uitwisseling is binnen de organisatie en met de buitenwereld. Kortom, een plaats waar je graag zou willen werken. Een organisatie kan gezond functioneren als aan de volgende basisprincipes is voldaan:

  • Er is een juiste ordening van posities.
  • In de uitwisseling is er een balans tussen geven en nemen.
  • Ieder heeft evenveel recht op een plek.’

Wat Stam hier zegt over een organisatie, geldt in mijn ogen ook voor elk team in de organisatie.

In 2015 concludeert Schaufeli (3) in zijn onderzoek naar werk en welbevinden ondermeer dat het in veel organisaties schort aan mogelijkheden voor groei en ontwikkeling, inspraak en regelmogelijkheden. Ook de WRR concludeert in 2020 in haar onderzoeksrapport ‘Het Betere werk’ (4) dat verlies aan autonomie de kwaliteit van werk aantast: ‘als we kijken naar grip op werk, blijkt dat bijna de helft van de werkenden in ons land een gebrek aan autonomie ervaart. Autonomie is een belangrijke buffer tegen intensivering. Te weinig grip op het werk houdt deels verband met het toenemende aantal mensen met burn-outklachten.’

Uit Schouten, Schaufeli en de WRR kunnen we afleiden dat autonomie een grote invloed heeft op het gezond functioneren in teams. Autonomie is dus een belangrijk kenmerk. Daarnaast vormen de drie eigenschappen van Stam een praktisch handvat om over de gezondheid van een team te praten. Vanuit mijn ervaring met teams pas ik de volgorde van Stam aan, omdat het bij werken aan een gezond functioneren in de eerste plaats gaat om de plek die iemand in een team heeft. Bij een duidelijke ordening voeg ik autonomie toe. Zo kom ik tot de volgende drie eigenschappen van een gezond team:

1. Iedereen heeft een plek in het team.
2. Er is voldoende autonomie en een duidelijke ordening van posities en verantwoordelijkheden.
3. Geven en nemen zijn met elkaar in balans.

Hoe werk je aan deze drie eigenschappen van een gezond team?

Bij mensen is het heel vanzelfsprekend dat om gezond te blijven en je werk te kunnen doen, het belangrijk is om een goede conditie te hebben. Mijn conclusie is dat hetzelfde geldt voor gezonde teams. Als je als team een topprestatie wilt neerzetten en wilt voldoen aan de drie eerder genoemde eigenschappen van een gezond team, zul je preventief aan de conditie van het team moeten werken.

Uit de drie eigenschappen van een gezond team kunnen we vervolgens drie kenmerken van een goede teamconditie afleiden.

1. Iedereen heeft een plek in het team.

Een teamlid heeft een plek in het team, als hij zich onderdeel van het team voelt. Hij is welkom, mag er zijn en zichzelf laten zien. Hij voelt zich nodig voor het realiseren van de ambitie en doelen van het team. Hij voelt zich in zijn bestaan of functioneren binnen het team niet bedreigd. Dit betekent dat iedereen een plek heeft in het team als er voldoende veiligheid en vertrouwen is.

2. Er is voldoende autonomie en een duidelijke ordening van posities en verantwoordelijkheden.

Voor de meeste mensen is het belangrijk te weten wat er van hen verwacht wordt. Wie beslist waarover. Wat is de verantwoordelijkheid van het team, van de manager en van de teamleden. Wat zijn de grenzen van ieders functioneren. Hoeveel autonomie of handelingsvrijheid hebben teamleden nodig om het beste uit zichzelf te halen en hun werk goed te kunnen doen. Autonomie en een duidelijke ordening kunnen teamleden heel verschillend ervaren. Daarom is het belangrijk dat teamleden invloed hebben op en kunnen meebeslissen over de autonomie en de ordening binnen het team. Dit betekent dat de leidinggevende samen met het team hierover werkafspraken maakt. Dit vraagt van de leidinggevende zijn leiderschap niet te zien als iets van zichzelf alleen, maar als een groepsproces samen met de teamleden (4). Zo draagt leiderschap zien als een groepsproces bij aan een gezond team.

3. Geven en nemen zijn met elkaar in balans.

Vrijwel iedereen beschikt over een soort elementair rechtvaardigheidsgevoel dat voorschrijft dat er een balans moet zijn tussen wat je geeft en wat je terugkrijgt. ‘Voor wat, hoort wat.’ In het werk gaat het dan om een evenwichtige verhouding tussen wat iemand inzet en bijdraagt, en wat hij daarvoor terugkrijgt. Dit terugkrijgen kan van binnenuit of van buitenaf. Bij ‘van binnenuit’ gaat het om de bevrediging die iemand voelt bij het werk dat hij doet, de resultaten die hij behaalt, het vak dat hij uitoefent, het creatief bezig zijn of het plezier in het werk. ‘Van buitenaf’ gaat het om de autonomie in iemands werk, de ondersteuning die hij krijgt, de samenwerking met collega’s en de waardering die hij krijgt voor zijn werkzaamheden.

Dit balanceren speelt zich af tussen het team en de organisatie, tussen de teamleden onderling en bij elk teamlid zelf. Gevoelens van balans of onbalans kun je voor een ander moeilijk inschatten. Mensen realiseren zich zelf vaak niet bewust waar hun gevoel van onvrede vandaan komt. Zoeken naar een balans in de samenwerking betekent dus met de teamleden praten over hoe zij die balans ervaren en hoe gewerkt kan worden aan een goede balans. Zo draagt een balans zoeken in de samenwerking bij aan een gezond teamfunctioneren.

Wat kan HR aan de teamconditie doen?

HR kan de leidinggevende ondersteunen in deze drie kenmerken van een goede teamconditie.

  1. Veiligheid en vertrouwen
  2. Leiderschap zien als een groepsproces
  3. Balans zoeken in de samenwerking.

Bijvoorbeeld door preventief de gezondheid van een team mee te nemen in gesprekken met leidinggevenden en teams. Heeft de manager zicht op wat er speelt in zijn of haar team? Is er voldoende veiligheid en onderling vertrouwen? Is er een gelijkwaardige verdeling van werkzaamheden en voldoende duidelijkheid in verantwoordelijkheden? Zo kunnen de drie kenmerken van de teamconditie een kader bieden voor de HR-professional. Door onbevooroordeelde vragen te stellen kunnen zij vroegtijdig een eigen beeld vormen van wat er leeft in teams.

Daarmee heeft de HR-professional een grote toegevoegde waarde bij het voorkomen van probleemsituaties in teams en kan hij of zij een bijdrage leveren aan plezierig samenwerken in gezonde teams. In het volgende artikel van deze serie wordt uitgebreider stilgestaan bij wat een HR-professional concreet kan doen om de leidinggevende hierin te ondersteunen.


Bronnen

1. Schouten, Jan (1974), Vrijheid in het werk. Boom, Meppel.
2. Stam, Jan Jacob (2012), Het verbindende veld. Noorderlicht. Stam baseert zich op de inzichten van Bert Hellinger.
3. Schaufeli, Wilmar (2015), Van burn-out tot bevlogenheid in M&O, maart/juni.
4. Berg, Belia van den (2009), ‘Leiderschap is een groepsproces’. In: Management en Consulting, 4/2009.

Avatar

Gepost door Anton Scheffers

Anton Scheffers is bedrijfskundige en teamcoach. Hij heeft vanuit verschillende functies tientallen jaren ervaring in het begeleiden van teams, in het bijzonder in heftige conflictsituaties. Hij is auteur van Waarom zelfs de beste teams ontsporen …en hoe ze hier weer gezond uit kunnen komen. Hierin zijn handvatten beschreven voor het monitoren en beïnvloeden van de teamconditie.