De aanvraag is afgerond. Het proces niet

Waarom HR-processen juist vastlopen tussen twee mensen

Een proces is niet afgerond omdat iemand op goedkeuren heeft geklikt. Het is pas afgerond wanneer ook de volgende stap aantoonbaar is uitgevoerd.

Een medewerker krijgt verlof goedgekeurd, maar staat nog steeds in het rooster. Een certificaat staat keurig in het personeelsdossier, maar niemand weet of het is gecontroleerd. Tijdens een beoordelingsgesprek zijn duidelijke afspraken gemaakt, maar drie maanden later blijkt dat geen van de acties is uitgevoerd.

In al deze situaties heeft iedereen zijn eigen handeling gedaan.

De medewerker heeft de aanvraag ingediend. De leidinggevende heeft op goedkeuren geklikt. HR heeft het document ontvangen. Het gesprek is gevoerd en het verslag is opgeslagen.

Toch is het proces mislukt.

Dat maakt dit soort fouten zo hardnekkig. Ze ontstaan vaak niet doordat iemand zijn werk niet doet, maar doordat onduidelijk is waar het werk van de ene persoon eindigt en dat van de volgende begint.

Veel HR-processen zijn ingericht rond stappen en statussen. Te weinig processen zijn ingericht rond de overdracht daartussen.

Een status vertelt wat er is gebeurd, niet wat er nog moet gebeuren

Een status als ‘goedgekeurd’, ‘ontvangen’ of ‘afgerond’ geeft vooral informatie over de vorige handeling.

De aanvraag is beoordeeld. Het document is geüpload. Het gesprek heeft plaatsgevonden.

Maar zo’n status beantwoordt niet automatisch de volgende vragen:

• Wie moet nu iets doen?
• Wanneer moet dat gebeuren?
• Waaraan is zichtbaar dat het volledige resultaat is bereikt?

Daar ontstaat het overdrachtsgat: het moment waarop de verantwoordelijkheid verschuift, maar niet expliciet door iemand wordt overgenomen.

De leidinggevende denkt dat het verlofproces klaar is zodra de aanvraag is goedgekeurd. De planner verwacht misschien dat wijzigingen apart worden doorgegeven. HR gaat ervan uit dat een geüpload certificaat door de leidinggevende wordt gecontroleerd. De leidinggevende denkt juist dat HR dat doet.

Iedere aanname kan op zichzelf logisch zijn. Samen zorgen ze ervoor dat werk blijft liggen.

Het onderscheid is eenvoudig, maar belangrijk:

• Een handeling is afgerond: iemand heeft zijn eigen stap uitgevoerd.
• Een proces is afgerond: het gewenste resultaat is bereikt en controleerbaar.

Wie alleen de handelingen registreert, ziet keurige vinkjes. Wie naar het eindresultaat kijkt, ziet waar het proces werkelijk stokt.

Vijf herkenbare overdrachten waar het misgaat

1. Van goedgekeurd verlof naar een betrouwbare planning

Een medewerker vraagt verlof aan. De leidinggevende beoordeelt de aanvraag en keurt deze goed. De medewerker ontvangt een bevestiging en gaat ervan uit dat de vrije dagen definitief geregeld zijn.

Maar de goedkeuring heeft gevolgen voor meer dan alleen de aanvraag.

De planning moet kloppen. De bezetting moet mogelijk opnieuw worden bekeken. Een dienst moet worden aangepast of overgenomen. Ook moeten verlofuren en saldo correct zijn verwerkt.

Wanneer niemand expliciet verantwoordelijk is voor die vervolgstappen, ontstaan verschillende versies van dezelfde werkelijkheid. Voor de medewerker is het verlof definitief. Voor de planner bestaat de oorspronkelijke bezetting nog steeds.

Dat is meer dan een administratieve fout. Het tast het vertrouwen in het proces aan. Een goedgekeurde afspraak moet ook zichtbaar terugkomen in het dagelijkse werk.

Een goede overdracht luidt daarom niet alleen:

De verlofaanvraag is goedgekeurd.

Maar bijvoorbeeld:

De planner verwerkt het verlof vóór publicatie van het definitieve rooster. De verwerking is afgerond wanneer het rooster, de bezetting en het verlofsaldo zijn bijgewerkt.

Goedkeuring is een besluit. De gevolgen van dat besluit verwerken is een afzonderlijke verantwoordelijkheid.

2. Van geüpload certificaat naar aantoonbare geldigheid

Een diploma, certificaat of ander bewijsstuk uploaden voelt als een concrete afronding. Het document staat in het dossier en kan worden teruggevonden.

Toch zegt de aanwezigheid van een bestand nog weinig over de bruikbaarheid ervan.

Iemand moet vaststellen:

• of het juiste document is aangeleverd;
• of het bij de juiste medewerker hoort;
• of de relevante gegevens volledig zijn;
• of de geldigheidsdatum correct is vastgelegd;
• of het bewijs voldoet voor het doel waarvoor het wordt gebruikt;
• of later verlenging of hercertificering nodig is.

Zonder die controle ontstaat schijnzekerheid. De organisatie beschikt over een document, maar kan niet aantonen dat het inhoudelijk is beoordeeld.

Dat verschil wordt zichtbaar zodra het bewijs nodig is. Bijvoorbeeld wanneer een medewerker voor bepaalde werkzaamheden wordt ingepland, wanneer een kwalificatie verloopt of wanneer intern moet worden gecontroleerd of de administratie compleet is.

De overdracht is daarom niet afgerond bij ‘document ontvangen’. Een bruikbaar eindpunt is:

Gecontroleerd door rol, op datum, geldig tot datum, vervolgactie vereist: ja of nee.

Pas dan verandert opslag in betrouwbare vastlegging.

3. Van een goed gesprek naar uitgevoerde afspraken

Een ontwikkelgesprek, beoordelingsgesprek of verbetertraject kan inhoudelijk uitstekend verlopen en toch nauwelijks resultaat opleveren.

De medewerker en leidinggevende spreken af dat een opleiding wordt onderzocht, werkzaamheden worden aangepast of over zes weken een evaluatie plaatsvindt. De afspraken worden in het verslag opgenomen en met de medewerker gedeeld.

Daarna wordt het stil.

De oorzaak is vaak niet dat de afspraak vergeten is. De afspraak was simpelweg nooit vertaald naar uitvoerbaar werk.

‘We gaan kijken naar een passende opleiding’ bevat geen eigenaar, geen deadline en geen toetsbaar resultaat.

Een uitvoerbare afspraak ziet er anders uit:

De leidinggevende vergelijkt vóór 15 oktober drie passende opleidingen. De opties worden tijdens het volgende gesprek met de medewerker besproken.

Iedere afspraak uit een HR-gesprek moet daarom worden omgezet in:

• een concrete actie;
• één verantwoordelijke;
• een afrondingsdatum;
• een zichtbaar resultaat.

Een gespreksverslag zonder opvolging is vooral bewijs dat er is gesproken. Het is nog geen bewijs dat er iets is veranderd.

4. Van ziekmelding naar passende opvolging

Een ziekmelding registreren is het begin van een proces.

Na de registratie moet duidelijk zijn wie het organisatorische contact bewaakt, wanneer een volgend contactmoment plaatsvindt en welke praktische gevolgen moeten worden verwerkt. Denk aan het aanpassen van de planning, het verdelen van werkzaamheden en het bewaken van afgesproken vervolgstappen.

Bij onduidelijk eigenaarschap ontstaan twee tegengestelde risico’s.

In het ene geval neemt niemand contact op, omdat iedereen denkt dat iemand anders verantwoordelijk is. In het andere geval bellen meerdere betrokkenen afzonderlijk, waardoor de medewerker verschillende vragen en boodschappen ontvangt.

De ziekmelding moet daarom direct worden gekoppeld aan één procesverantwoordelijke. Ook moet zichtbaar zijn:

• wanneer het eerste contact plaatsvindt;
• wie de planning en werkoverdracht aanpast;
• welke volgende processtap openstaat;
• wanneer opnieuw actie nodig is.

Daarbij moet de grens van die verantwoordelijkheid helder blijven. De procesverantwoordelijke bewaakt de organisatorische opvolging, maar neemt geen medische beoordeling over en verzamelt niet meer medische informatie dan voor het proces nodig is.

Juist bij verzuim is duidelijke overdracht belangrijk. Niet omdat alles geautomatiseerd moet worden, maar omdat medewerkers, leidinggevenden en HR moeten weten wie op welk moment aan zet is.

5. Van goedgekeurde uren naar correcte verwerking

Bij urenregistratie ontstaat hetzelfde patroon.

Een leidinggevende controleert de geregistreerde uren, corrigeert waar nodig en fiatteert de periode. Daarmee lijkt het werk gedaan.

Maar goedgekeurde uren moeten vervolgens nog in de juiste rapportage of verwerkingsperiode terechtkomen. Openstaande correcties moeten zijn opgelost, urensoorten moeten kloppen en de informatie moet bruikbaar worden aangeboden voor verdere salarisverwerking.

Wanneer niemand het eigenaarschap van die laatste overdracht heeft, komt de fout pas aan het einde van de keten naar boven. De medewerker ziet een ontbrekende toeslag of een verkeerd aantal uren op de loonstrook. De leidinggevende wijst erop dat de uren waren goedgekeurd. De salarisadministratie geeft aan dat de juiste gegevens niet tijdig of niet volledig zijn aangeleverd.

Iedereen kan gelijk hebben en toch kan het proces fout zijn gegaan.

Daarom moet onderscheid worden gemaakt tussen:

• geregistreerd;
• gecontroleerd;
• goedgekeurd;
• opgenomen in de juiste verwerkingsperiode;
• aangeboden voor verdere verwerking.

Een tussenstatus mag niet worden gepresenteerd als eindresultaat.

Een melding is geen overdracht

Wanneer werk blijft liggen, voegen organisaties vaak extra meldingen toe.

Er wordt een e-mail gestuurd, een taak aangemaakt, een bericht in een groepschat geplaatst en voor de zekerheid komt dezelfde actie ook in een spreadsheet te staan.

Dat lijkt zorgvuldig, maar lost onduidelijk eigenaarschap niet op.

Een melding informeert iemand. Een overdracht maakt iemand verantwoordelijk.

Een herinnering heeft alleen waarde wanneer duidelijk is:

• wie de actie moet uitvoeren;
• wat die persoon precies moet opleveren;
• wanneer dat nodig is;
• waar de afronding wordt vastgelegd.

Zonder die afspraken creëert iedere extra melding vooral een nieuw kanaal waarin de verantwoordelijkheid kan verdwijnen.

Maak van iedere overdracht een gesloten lus

Een betrouwbare overdracht hoeft niet ingewikkeld te zijn. Voor iedere overgang tussen twee rollen moeten drie zaken expliciet zijn.

1. Eigenaar

Wie bewaakt de volgende stap?

‘HR’, ‘planning’ of ‘de leidinggevenden’ is meestal te algemeen. Een hele afdeling kan niet persoonlijk merken dat iets blijft liggen.

Gebruik daarom een concrete persoon of duidelijk afgebakende rol, zoals:

• de leidinggevende van de medewerker;
• de planner van het betreffende team;
• de HR-beheerder voor documentcontroles;
• de salarisadministrateur voor de betreffende periode.

Leg ook vast wie het werk overneemt bij afwezigheid. Anders verdwijnt dezelfde verantwoordelijkheid tijdens vakantie of ziekte alsnog tussen twee mensen.

2. Deadline

Wanneer moet het resultaat beschikbaar zijn?

‘Zo snel mogelijk’ is niet toetsbaar. Een bruikbare deadline sluit aan op het proces:

• vóór publicatie van het definitieve rooster;
• vóór de eerstvolgende salarisverwerking;
• voordat de medewerker voor kwalificatiegebonden werk wordt ingezet;
• vóór het volgende evaluatiegesprek;
• binnen het afgesproken contactritme van het verzuimproces.

Een goede deadline maakt zichtbaar wanneer een openstaande overdracht werkelijk aandacht nodig heeft.

3. Bewijs

Waaraan is te zien dat de stap is afgerond?

Een verzonden e-mail bewijst dat iemand een bericht heeft gestuurd. Het bewijst niet dat de planning is aangepast, het document is gecontroleerd of de actie is uitgevoerd.

Het bewijs moet daarom aansluiten op het gewenste eindresultaat.

Bij verlof kan dat een bijgewerkt rooster en saldo zijn. Bij een certificaat een vastgelegde controlestatus. Bij een gesprek een afgeronde actie. Bij uren een definitieve opname in de juiste verwerkingsperiode.

De overdracht is pas gesloten wanneer het resultaat zichtbaar en controleerbaar is.

Zo vind je de zwakke plek in een bestaand proces

Een organisatie hoeft niet alle HR-processen tegelijk te herontwerpen. Begin met één proces waarin regelmatig correcties, herinneringen of frustraties ontstaan.

Neem vervolgens een recente praktijkcasus en stel vijf vragen.

1. Wat was het werkelijke eindresultaat?

Niet: De aanvraag moest worden goedgekeurd.

Wel: Het verlof moest correct zijn verwerkt, de planning moest kloppen en de medewerker moest erop kunnen vertrouwen dat de afspraak definitief was.

2. Waar wisselde de verantwoordelijkheid?

Markeer ieder moment waarop het werk van de ene persoon naar een andere persoon of afdeling ging.

Dat zijn de plekken waar informatie, context en eigenaarschap verloren kunnen gaan.

3. Was per overdracht een eigenaar, deadline en bewijs vastgelegd?

Wanneer één van deze drie ontbreekt, is het proces afhankelijk van persoonlijke oplettendheid en informele afspraken.

4. Was zichtbaar dat het werk wachtte?

Veel dashboards tonen hoeveel aanvragen zijn afgerond. Minder vaak tonen ze welke processen wachten op de volgende verantwoordelijke.

Juist dat tweede overzicht maakt achterstallige overdrachten zichtbaar.

5. Wat gebeurde er bij een uitzondering?

Een proces werkt niet alleen wanneer iedereen aanwezig is en alle informatie compleet is.

Controleer daarom ook:

• wat gebeurt er bij vakantie of ziekte van de eigenaar;
• wat gebeurt er bij ontbrekende informatie;
• wie beslist bij een afwijking;
• hoe wordt een verlopen deadline zichtbaar;
• wie sluit het proces uiteindelijk af?

Daar blijkt vaak of het proces werkelijk is ontworpen of alleen in de ideale situatie functioneert.

Digitaliseer geen onduidelijke verantwoordelijkheid

Software kan aanvragen registreren, documenten opslaan, taken tonen en meldingen versturen. Maar een systeem kan niet zelfstandig oplossen dat twee afdelingen allebei denken dat de ander verantwoordelijk is.

Wanneer een onduidelijk proces wordt gedigitaliseerd, ontstaat meestal geen duidelijker proces. Er ontstaan vooral meer statussen en meldingen rond dezelfde onduidelijkheid.

De belangrijkste ontwerpvraag is daarom niet:

Welke stappen doorloopt dit proces?

Maar:

Wat moet er gebeuren wanneer de verantwoordelijkheid van de ene persoon naar de andere gaat?

Een betrouwbaar HR-proces is geen verzameling vinkjes. Het is een keten waarin op ieder moment duidelijk is wie het resultaat bewaakt, wanneer dat resultaat nodig is en waaraan iedereen kan zien dat het werk werkelijk is afgerond.

Zolang dat niet expliciet is geregeld, blijft de kwetsbaarste plek in ieder HR-proces precies dezelfde: tussen twee mensen.