Employee Experience in Nederland 2025: waarom leidinggevenden uit de bocht vliegen (en medewerkers op de rem trappen)

Meer geld op de rekening, maar minder hart voor de zaak. Het klinkt als een vreemde paradox, maar het is precies wat er speelt op de Nederlandse werkvloer. En als jij merkt dat je organisatie worstelt met verzuim, verloop en een gebrek aan enthousiasme – ondanks alle inspanningen – dan ben je zeker niet alleen. Op 8 april lanceerde Integron het nieuwe rapport over de employee experience in Nederland op basis van onderzoek onder 5000 werkenden in Nederland. Dit rapport kan je hier overigens downloaden, maar in dit artikel geef ik je graag een aantal learnings én tips.

Het enthousiasme daalt, ondanks betere voorwaarden

Het goede nieuws: Nederlandse werknemers voelen zich iets meer betrokken bij hun werkgever dan vorig jaar. Ook het sollicitatiegedrag is wat afgenomen. Waar in 2024 nog 30% van de werknemers het afgelopen jaar had gesolliciteerd naar een baan bij een andere organisatie, is dat percentage gedaald naar 24%. En het aantal medewerkers dat van plan is te solliciteren, is gedaald van 35% naar 30%.

Klinkt goed toch? De portemonnee is wat dikker geworden en medewerkers lijken wat loyaler. Maar voordat je de champagneglazen tevoorschijn haalt: het enthousiasme voor de werkgever brokkelt af. De eNPS – dé graadmeter voor enthousiasme – zakt van +7 naar +3. Bijna een nulpunt dus.

Een hogere loyaliteit maar minder enthousiasme, hoe zit dat? Om dat te begrijpen kijken we naar de verschillende lagen in een organisatie.

De teammanager als vergeten schakel

We zoomen in op de verschillende managementlagen, te beginnen met de teammanagers – de ruggengraat van de organisatie.

Deze teammanagers hebben het afgelopen jaar hard gewerkt aan het enthousiasme van hun medewerkers. Met succes: de waardering die medewerkers ervaren, is gestegen. Maar de waardering die zij ontvangen van hun eigen leidinggevende (het middenmanagement/directie) is niet verbeterd.

Ze voelen zich onvoldoende gezien, gehoord en gewaardeerd. Daarnaast zijn ze uiterst kritisch op het (hogere) managementteam en de communicatie met en vanuit hen. Ze geven aan onvoldoende op de hoogte te zijn van wat er speelt binnen de organisatie en willen beter worden geïnformeerd over de gang van zaken.

En het middenmanagement? Die worstelt voornamelijk met de werk-privébalans. Een kwart ervaart een (veel) te hoge werkdruk en ruim 40% is ongelukkig met de balans tussen werk- en privéleven. Ze nemen zorgen mee naar huis en laden hun batterij onvoldoende op.

Zou het kunnen dat het middenmanagement zo overspoeld wordt door hun eigen werk dat ze te weinig ruimte hebben om goed voor hun teammanagers te zorgen? Wij denken van wel.

En het hoger management? Zij worstelen net als het middenmanagement met het vinden van de juiste balans. En opvallend genoeg: ook zij geven aan onvoldoende op de hoogte te zijn van wat er binnen de organisatie speelt. De organisatie is in veel gevallen geen geoliede machine waarbij iedere schakel soepel op elkaar aansluit. En dat frustreert.

Binnen managementlagen wordt niet met één stem gesproken

Het onvermogen of de onvrede van de ene managementlaag sijpelt dus langzaam maar zeker door naar de andere. Een gevalletje van follow the leader, maar dan met een negatieve stemming in plaats van een vrolijk dansje.

Er ontstaat geleidelijk een kloof tussen medewerkers en teammanagers aan de ene kant, en het midden- en hoger management aan de andere kant. Tegenwoordig zien we bij organisaties steeds vaker dat teammanagers eerder kritiek uiten over het hogere management richting de medewerker dan dat ze hen op de werkvloer vertegenwoordigen. Er lijkt niet met één stem te worden gesproken.

“Sorry beste medewerker, ik zelf zou A, B en C wel willen regelen voor jou, maar de directie wil dat niet.”

Je zou nu kunnen zeggen dat de teammanager ‘de mol’ of de saboteur is in dit geheel, maar dat is niet geheel terecht. Zij voelen zich immers onvoldoende gehoord en geïnformeerd door de lagen boven hen, wat resulteert in een gevoel van wantrouwen.

Dit brengt ons bij de piramide van Patrick Lencioni. Deze piramide laat zien dat vertrouwen de fundering is voor samenwerking en daarmee voor resultaat.

Wanneer er vertrouwen is, durf je je kwetsbaar op te stellen. Je vraagt om hulp, geeft toe wanneer je een fout hebt gemaakt en je geeft en ontvangt feedback. Hierdoor ontstaat ruimte voor constructief conflict, waarbij je je (afwijkende) visie op tafel legt in plaats van deze via roddels te verspreiden.

Alleen wanneer je dit constructieve conflict hebt gehad, voel je je betrokken bij het uiteindelijke besluit. Vanuit deze betrokkenheid komt verantwoordelijkheid voort. En via deze weg kan het gewenste resultaat worden behaald.

Bij werkend Nederland gaat het al mis bij de basis: het vertrouwen. Door dit gebrek aan vertrouwen worden uitdagingen niet openlijk besproken en kritiek onvoldoende geuit. Hierdoor weet men niet goed wat er bij de ander speelt. Als gevolg wordt er onvoldoende betrokkenheid ervaren, geen verantwoordelijkheid genomen en lijkt iedere laag vooral met zichzelf bezig te zijn in plaats van met het grotere plaatje.

Verandering is geen quick fix (en vaak eerder een boemerang)

Nu zou je misschien denken: tijd voor verandering! Een nieuwe koers, een frisse wind door de organisatie. Maar pas op: uit onderzoek blijkt dat we helemaal geen sterke veranderaars zijn.

Zodra er sprake is van een grote organisatieverandering (24% van de organisaties zit momenteel in zo’n verandering), zien we dat vrijwel alle resultaten onder druk komen te staan. De eNPS keldert naar -6, bijna de helft van de medewerkers gaat op zoek naar een nieuwe baan en 1 op de 5 medewerkers meldt zich vaker ziek.

Opmerkelijk is daarnaast dat 1 op de 3 hoger management-/directieleden van organisaties die in een grootschalige verandering zitten, niet volledig achter de eigen strategie staat. Tja, als de volledige top niet achter de nieuwe koers staat, hoe moet de gehele organisatie dan volgen?

Wat nu? Tijd voor scherpe keuzes en hernieuwde verbinding

De vraag die nu op tafel ligt: hoe keren we het tij? Hoe zorgen we ervoor dat leidinggevenden niet (verder) uit de bocht vliegen en medewerkers niet massaal op de rem trappen?

Het antwoord is eigenlijk vrij simpel, maar niet makkelijk: maak keuzes en bouw aan vertrouwen. Dat kost tijd. En daarom pakt werkend Nederland vaak de meer eenvoudige weg: we maken keuzes vóór mensen, niet mét mensen.

Maar als we duurzame verandering willen, zullen we moeten kiezen voor:

1. Minder doen, maar beter

Stop met ‘veel, maar half doen’ en ga ‘minder, maar wel goed doen’. Haal de bezem door die eindeloze lijst aan projecten en maak keuzes. En ja, dat is soms pijnlijk, maar noodzakelijk.

2. Tijd vrijmaken voor vertrouwen en verbinding

Verbind met elkaar, wees zichtbaar naar elkaar en communiceer transparant naar elkaar. Door vertrouwen te herstellen, wordt er een positieve spiraal in gang gezet, waarin leidinggevenden weer de steun krijgen die ze nodig hebben en medewerkers met vertrouwen naar boven kijken.

3. Alle managementlagen ondersteunen

Niet alleen de werkvloer verdient aandacht, maar zeker ook de leidinggevenden. Zorg ervoor dat ook zij gezien en gehoord worden en dat zij voldoende tijd hebben om hun teams goed te kunnen ondersteunen.

Kortom

Waardering
Financieel: eerste stappen zijn gezet, maar we zijn er nog niet
Emotioneel: cruciaal, vooral tussen managementlagen

Sfeer
Eén van belangrijkste redenen om te vertrekken of juist te blijven
Neem het niet voor lief

Werkdruk
Breng energiegevers en -vreters in balans
Stop met ‘veel, maar half doen’ en ga ‘minder, maar goed doen’

Leidinggevenden
Cruciaal
Werk aan vertrouwen en acceptatie om zo samen verandering te realiseren

Het nieuwe rapport over de employee experience in Nederland 2025 downloaden?

Dan kan hier! Wil je dit inzichtelijk maken voor jouw organisatie, stuur me dan een bericht via [email protected].