Wie is de ‘je’ bij organisatieverandering?

Waar ben ‘je’ nou helemaal mee bezig?

In recente boeken over management en verandering zijn de volgende zinsneden te lezen: ‘dit boek …

… onthult hoe je als leider van je team met behulp van methode X een topteam maakt.
… leert je machtsverschillen en groepsdynamiek voor je te laten werken.
… leert je welke stappen je doorloopt voor een duurzame bedrijfsvoering.
… biedt concrete handvatten voor het realiseren van psychologische veiligheid.
… behelst stappen die managementteams kunnen zetten om soepel door organisatieveranderingen te navigeren.
… geeft handvatten voor hoe je empathie kunt omzetten in gedragingen op de werkvloer.

Lezer, valt je iets op? Zie je dat er steeds eenzelfde gedachtegang wordt gehanteerd? Aan de ene kant is er daarbij sprake van een ‘je’, een actor (leider, coach). Aan de andere kant de mensen, de organisatie, het team: ‘de anderen’. De boeken bieden hierbij inzichten, onderzoeksresultaten, stappen, handvatten en knoppen waar de ‘je’ aan kan draaien, die de ‘je’ kan toepassen om de anderen zodanig te veranderen, opdat zij gaan doen wat de ‘je’ belangrijk vindt. Dus: als de ‘je’ de juiste dingen aan die anderen ‘toedient’, leidt dat tot verandering die de ‘je’ voor ogen heeft.

Veranderdriewieler

De kernelementen van dit perspectief zijn nader te duiden middels de metafoor van een ‘veranderdriewieler’ (Homan en Wetzels, 2024). De ‘je’ heeft hierin de rol van ‘zadelzitter’. Dit is degene die achteruitkijkend diagnosticeert wat er mis is en vooruitkijkend bepaalt wat er moet veranderen. Met veranderdoelen voor ogen trekt de ‘je’ vervolgens aan het stuur (lees: doet interventies) zodat de anderen (het voorwiel) veranderen. In een vrolijk plaatje ziet dit er als volgt uit (figuur 1).

Aannames

Over die ‘je’ – de zadelzitter – worden diverse aannames gemaakt. Ga ‘je’ aan de slag met organisatieverandering (teamverandering, werkprocesverbetering, etc.) dan moet er een onderscheid worden aangebracht tussen enerzijds een bijzonder iemand (de zadelzitter) en anderzijds de anderen (het voorwiel). Daarbij weet de zadelzitter wat er anders moet. Dit veranderdoel is het belangrijkst en is onomstreden. Doelen en ambities van de anderen zijn secondair en dienen zich ‘positief’ te gaan verhouden tot het veranderdoel. Enigszins zwart-wit geformuleerd zijn verdere aannames:

Lezer, wie ben ‘je’?

Lezer, ik hóór je protesteren: ‘Hoezo!? Ik ben juist empathisch en open! Ik ben helemaal niet zo ‘maakbaar’ bezig! En ook: ‘Ik weet dat het altijd anders gaat dan gedacht. Je moet altijd inspelen op de omstandigheden’. Ook de auteurs van de hierboven geciteerde boeken zullen vergelijkbaar reageren.

Herkenbare reacties? Maar kijk nu nog eens. Natuurlijk: veel veranderaars bieden anderen tegenwoordig ‘ruimte’; stellen de anderen centraal, gaan ‘waarderend’ te werk. Maar mijn vraag is: wie begínt er eigenlijk met dat ‘ruimte bieden’? Wie stelt ‘de ander voorop’ en ‘gaat waarderend te werk’? Dat ben ‘jij’ toch? Waarbij je aanneemt dat ‘jouw’ manier van werken het veranderdoel dat ‘je’ voor ogen hebt, naderbij brengt.

‘Je’ staat centraal

Het zadelzittersdenken draait om de ‘je’ van de veranderaar. Deze verbijzondert zich ten opzichte van een grote groep te veranderen mensen. En stelt zichzelf centraal als epicentrum waar verandering vandaan komt. ‘Je’ dicht zichzelf hierbij een sleutelrol toe (‘ik ben coach’; ‘ik ben leider’), die legitimeert dat ‘je’ richting anderen interventies kan doen. De anderen – zo is het uitgangspunt – zullen ‘jouw’ rol hierbij precies zo opvatten en ervaren, zoals jij dat zelf ziet.

Twee aantekeningen in dit verband. De eerste betreft een sociaalpsychologisch experiment ( Galinsky et.al., 2006). Als onderzoeksobjecten wordt gevraagd om met een stift de letter ‘E’ op hun voorhoofd te schrijven, dan gebeurt er iets bijzonders. Diegenen die zichzelf heel belangrijk vinden; zichzelf dus centraal stellen, schrijven de letter E zo dat zij hem zèlf kunnen lezen. Diegenen die zichzelf minder centraal stellen, noteren een ‘E’. Nou jij, lezer: schrijf je een omgekeerde E of ‘gewone’ E op je voorhoofd als je nadenkt over ‘jouw’ rol bij organisatieverandering?

De tweede aantekening betreft de aannames die ‘je’ doet over je positie in het sociale organisatienetwerk. Als veranderaars hun sociale netwerk tekenen, dan tekenen ze (vanuit een zadelzittersoptiek) hun netwerk vaak als volgt (figuur 2). Uit onderzoek dat we bij de Open Universiteit bij meer dan 130 organisaties hebben gedaan, komt echter een heel ander beeld naar voren (figuur 3).

Wat figuur 3 (en veel vergelijkbare onderzoekservaringen) duidelijk maakt is, dat het zadelzittersperspectief heel logisch, voor-de-hand-liggend en legitimerend is (‘als ik zó over verandering praat, word ik in de organisatie serieus genomen’). Tegelijkertijd komt het niet overeen met de concrete, dagelijks ervaren praktijk. Daar heb je juist maar een heel beperkt overzicht, is het maar de vraag hoe legitiem ‘jouw’ interventies worden ervaren en is het nauwelijks te voorspellen welke reacties jouw acties (zoals ‘ruimte bieden’) bij gesprekspartners oproepen. Bovendien verschillen die reacties per ‘betekeniswolk’ (figuur 3). ‘De anderen’ blijken hierbij geen coherent en uniform geheel van losse individuen te vormen. Iedereen is echter ingebed in betekeniswolken, waar in de onderlinge interacties specifieke betekenisgevingen worden herhaald. Oók jij als veranderaar maakt deel uit van een of meer van die wolken. Je staat dus niet los van de dynamiek, maar maakt er een onderdeel van uit.

Betekeniswolken hangen samen met unieke werkelijkheidsbelevingen, die van wolk tot wolk verschillen. Dit maakt, dat er sprake is van uiteenlopende sociale identiteiten, samenhangend met lokale herinneringen aan eerdere (verander-)ervaringen. En met specifieke beelden over de organisatie, waaronder ‘jouw’ verandertraject. Voorts ervaren betrokkenen tussen verschillende ‘wolken’ duidelijke afhankelijkheids- en machtsverhoudingen Dit maakt dat als ‘je’ (in machtstermen) in een ‘kleine’ betekeniswolk zit (zie figuur 3) ‘je’ de fraaiste interventies kan ondernemen; -de impact ervan zal niet groot zijn. Bovendien is er vrijwel nooit één verandertraject gaande. Vaak is er sprake van een ‘verandertrajectcompetitie’, waarbij soms tientallen verandertrajecten (inclusief bijbehorende ‘je’s’) met elkaar concurreren om impact (Homan, 2019). Hoe staat ‘jouw’ verandertraject in deze verandertrajectcompetitie?

Ter illustratie van deze paragraaf het volgende citaat: Een verandermanager: ‘Als veranderaar denk ik dat ik een mooie interventie gedaan heb. Maar vervolgens gebeurt er helemaal niks. Plotseling duikt er heel ergens anders iets heel positiefs op. En dan denk ik: ‘hoe kán dit? Waar komt dit opeens vandaan? En wat heb ik hier mee te maken?’

Nog meer ‘je’

Bovenstaande punten worden natuurlijk ook waargenomen door diegenen die vanuit het zadelzittersperspectief denken, werken en onderzoek doen. Als reactie hierop is een nieuwe term opgekomen: ‘complexiteit’. Een term waarbij er (veelal impliciet) verwezen wordt naar een natuurwetenschappelijk complexiteitsperspectief: ‘complex adaptive systems’. Omgevingen, markten, organisaties, teams en veranderprocessen worden voorzien van het label ‘complex’. Dit gedaan hebbende, volgen dan weer adviezen, handvatten en tools, waarbij de ‘je’ ‘complexiteit moet omarmen’; ‘complexiteit moet gebruiken’ of ‘complexiteit hanteerbaar moet maken’ (Homan, 2024). Opnieuw wordt zo het perspectief van de driewieler herhaald, waarbij de ‘je’ het middelpunt van het sociale netwerk is. Complexiteit wordt hierbij opgevat als een kenmerk van de werkelijkheid búiten de ‘je’. De ‘je’ moet kennis over complexiteit ter harte nemen en krijgt adviezen, tips en handvatten die ’je’ kan toepassen om ‘de verandering door de organisatie te loodsen’ en ‘het verschil te maken’. Dit complexificeren van het zadelzittersdenken is zodoende meer-van-hetzelfde.
Lezer, ik weet niet of je je inmiddels al verontrust afvraagt: ‘Maar wat moet je dan wèl doen om hen te veranderen!!?? Herken je deze vraag? En zie je hoe dominant het zadelzittersdenken is? Feitelijk herhaal ‘je’ zo immers het zadelzittersperspectief nòg een keer…

Alternatief perspectief: sociaal complexiteitsdenken

Er is volgens mij geen magische verzameling golden bullits met behulp waarvan de ‘je’ de juiste dingen kan doen om anderen voorspelbaar en effectief te veranderen. Wel bestaat er een radicaal ander perspectief op organiseren en veranderen: het sociale complexiteitsdenken (Homan en Wetzels, 2024). Dit perspectief gaat niet over wat ‘je’ zou moeten doen, maar nodigt uit om de eigen dagelijkse praktijkervaringen serieus te nemen. Niet meteen wegschieten richting oplossingen, stappen en acties. Maar reflecteren op datgene wat er nu gaande is: wat doe ik nu en wat gebeurt er eigenlijk?

Gedragspatroonverandering wordt hier begrepen als resultante van datgene wat iedereen in zijn dagelijkse interacties met vele anderen doet. Vaak betreft dit interacties waar ‘je’ als veranderaar niet bij betrokken bent. Verandering, dus, ondanks het verandermanagement. De veranderaar (coach, adviseur, manager) heeft zodoende geen a priori vaststaande identiteit of positie, maar een die per sociale setting en per interactiedynamiek kan variëren. Voorts betreffen ‘veranderdoelgroepen’ geen vaste door het organogram omlijnde, of door de veranderaar bepaalde gehelen. Ze bestaan juist uit verzamelingen van mensen (betekenisvolken) die specifieke geschiedenis, beelden en emoties met elkaar delen en herhalen. Het is hierdoor niet van tevoren te voorspellen, noch (eenzijdig) te beheersen welke reacties jouw acties oproepen bij diegene met wie je interacteert (en niet-interacteert).

Het sociale complexiteitsdenken verschuift het accent van ’actorschap’ (door datgene wat de ‘je’ doet, veranderen anderen), naar ‘re-actorschap’: wie de ‘je’ is en wat diens acties

betekenen wordt pas duidelijk in de reacties van anderen, waarbij die reacties per betekeniswolk verschillen.

Het sociale complexiteitsperspectief biedt geen handvatten of tools om ‘de anderen’ op een trefzekere, voorspelbare en beheerste manier te veranderen. Juist biedt het een nieuw vocabulaire, dat behulpzaam kan zijn bij de reflectie van de ‘je’ op datgene wat je in interacties met anderen aan het doen bent, en op de betekenisgevingen die zich daarbij ontwikkelen. Deze reflectie maakt het mogelijk om steeds nieuwe beelden te krijgen over datgene wat zich in de lokale interactie ontwikkelt, wat op zijn beurt tal van nieuwe mogelijkheden triggert om te reageren. Meer informatie? Ga naar thijs-homan.nl.

• Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E., & Gruenfeld, D. H. (2006). Power and perspectives not taken. Psychological science, 17(12), 1068-1074.
• Homan, Th. (2019), De Veranderende Gemeente, A&O fonds Gemeenten.
• Homan, Th. (2024), ‘Complexiteitsleiderschap, een nieuw perspectief op de binnenkant van leiderschap’, M&O, 1/2, pp. 4 – 19).
• Homan Th. en Wetzels, R.A.E. (2024), Wat nu!? Nieuw perspectief op grootschalige gedragsverandering. Amsterdam: Boom uitgevers.