Eind 2004 verscheen mijn derde boek: Intensieve Menshouderij. Inmiddels een bijna ingeburgerd begrip. De mens opgesloten in een planning-en-controlcyclus die een ander voor hem heeft bedacht. Daar ging de film The Matrix (1999) over. Je autonomie wordt afgenomen en als dat stelselmatig plaatsvindt raak je eraan gewend. Een organisatie is sowieso niet concreet, het is een illusieproductie tussen je oren (‘Your mind makes it real’, aldus Morpheus in The Matrix). In die zin is het niet meer dan een verhaal tussen je horen. Mijn moeder (93) zegt: ‘Ik weet wel dat God niet bestaat, maar ik geloof er wel in. Daarom heet het een geloof, Jaap.’ Als we allemaal ongeveer hetzelfde verhaal tussen de oren hebben noemen we dat een cultuur. We praten over de organisatie, net als over de economie, alsof het een mens is: het gaat goed of slecht met de economie of met de organisatie: je hebt zelfs verwaarloosde en levende organisaties. Gareth Morgan schreef (1986) een prachtig boek daar over: Beelden van organisatie. Je kunt je immers heel wat inbeelden.
Jij werkt niet in een organisatie, de organisatie werkt in jou De consequentie is helder: de organisatie werkt in jou! Welke verhaal c.q. welk construct hebben jij en je collega’s tussen de oren over het begrip ‘de organisatie’? Als eerste interventie vragen wij vaak: ‘Teken je organisatie zoals jij die tussen de oren hebt’. Het grappige is dat veruit de meeste deelnemers een verticale hiërarchie tekenen met tops, middels & bottoms.
Bijvangst is dan nog dat ze links op de flipover vaak de belangrijkste afdelingen (hoofdzaken) tekenen en rechts van het midden de minder belangrijke afdelingen (bijzaken). Dat geeft al met al een aardig beeld over de denkwijze. Paul Valens (1946-2018) noemde dat in 1993 organogrammologie. En het organisatieleven is vrij simpel: cultuur volgt structuur (Larman’s Law).
Bijna alle organisaties worden getekend als een verzameling verticale silo’s. En eenmaal georganiseerd in silo’s krijg je de bijbehorende problemen (langs elkaar heen werken) er gratis bij en worden pleisters als agile, lean en scrum men gezien als oplossingen om alsnog langs die silo’s te komen. Daar is een briljant boek over geschreven: The Silo Effect (Gillian Tett, 2015). Merkwaardig genoeg nooit vertaald. De meeste mensen deugen wel, maar als een silostructuur grip krijgt op je hersenen kunnen er gekke dingen gebeuren. Een soort virus dat normaal denken over organiseren nog maar nauwelijks mogelijk maakt. Daarom is het studieboek Rijnlands organiseren noodzakelijk. Studenten leren wel talloze pleisters plakken, maar kennen geen volwaardig en doordacht alternatief!
De organisatie is mijn gereedschap Dat silovirus zorgt ervoor dat je jezelf ziet als het gereedschap van de organisatie: je bent letterlijk een human resource. De organisatie doet ook erg zijn best, vaak onbewust, dat zo te houden met onder andere een afdeling HRM. Je manager maakt je wel duidelijk – het liefst allemaal in het Business-Amerikaans – hoe je moet ‘performen’ en voordat je het weet wordt er New Public Management geïmplementeerd in een gemeentehuis. Alles wordt vertaald in business-termen. En is er een manager die een businessmodel bedacht heeft om je eigen geld terug te verdienen als je ‘fraudeurs’ bij Toesla gen weet ‘te pakken’. Of een ACM (Autoriteit Consument & Mededinging) die samenwerking tussen de ziekenhuizen eigenlijk niet oké vindt tijdens de pandemie, maar vooruit ‘We passen tijdelijk de regels aan en we houden je in de gaten dat het samenwerken niet uit de hand gaat lopen’. Dat laatste is een gangbare Amerikaanse opvatting: doelmatigheid is het gevolg van stevige concurrentie en niet van samenwerken.
Je zou natuurlijk ook een andere, die meer West-Europese, illusieproductie tussen de oren kunnen nemen: we bereiken het beste resultaat door samenwerken en de organisatie is daarbij mijn gereedschap! In het boek staat een voor beeld van de technische groothandel Rensa die samen met de concullega’s samenwerkt om gezamenlijk klanten op een bouwlocatie zo goed als mogelijk te ondersteunen en daardoor niet met tien toeleveranciers met tien verschil lende vrachtwagens komen aanrijden.
Het bijna vergeten Europese alternatief: ‘Doe wat nodig is’ Het West-Europese alternatief noemen we ‘Rijnlands Organiseren’ (naar de landen waar de Rijn door heen loopt: Zwitserland, Duitsland, Nederland, maar deze vorm is ook nauw verbonden aan de Scandinavische landen). In het Rijnland Model zijn medewerkers niet de ‘human resources’ in handen van managers.
De organisatie ligt juist in handen van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen en dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen (vakman schap) en leren: ze spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.
Vergelijk het met een gemiddeld terrasje: er is een leefwereld (daar waar de gasten zitten). De voorste linie (serveerster/ober) heeft een mandaat om menselijk maatwerk te leveren en stuurt vervolgens de achterkant (de onder steunende diensten: keuken, bar) aan. Het geheim van een goede organisatie is dat je de coördinatie in het centrum van de leefwereld legt (op het terras; of in het geval van Rensa op de bouwlocatie) en niet in de top van de organisatie, omdat die daar in de regel juist maximaal ver vandaan zit.
Dat geheim leren ze je – tot dusver – niet op de business-schools! De bedenkers van de Omgevingswet 2022 (publieke sector) moeten hier wel weet van hebben. Maar vanaf 2021 is het redelijk alternatief vanuit de organisatiekunde ook mogelijk om de simpele reden, dat nu eenmaal niet iedere organisatie een money making-machine is. Dan is voor die Amerikaanse wijze van managen namelijk wel iets te zeggen. Silo’s kunnen je makkelijker verzelfstandigen en aan-en verkopen op de beurs. Is het bedrijf zelf echter geen handelswaar dan moet je een goedwerkend alternatief achter de hand hebben: ‘Vanuit de rauwe omgeving via de voorste linie naar de achterkant (ondersteunende diensten). Niks ‘systems first’: eerst het (menselijk) maatwerk, de rest volgt! Wat we zeker weten: (1) de klanten zijn meer dan tevreden (maatwerk), (2) de medewerkerstevredenheid is hoger (voldoening) en (3) niet onbelangrijk, het is een stuk goedkoper (kosten).
