De schaduwzijde van authentiek leiderschap

Op 21 september 2020 liep Mark Rutte op een groep journalisten af. Het is de dag nadat voetbalsupporters in een stadion hadden staan schreeuwen en zingen tijdens een voetbalwedstrijd. Een journalist pakte zijn kans en stelde snel zijn prangende vraag: “Is het te regelen, stil zijn in een voetbalstadion?”, waarop Rutte nog sneller antwoordde: “Ja hoor, gewoon je bek houden als je daar zit en naar de wedstrijd kijken, niet schreeuwen. Dat is te doen.”, waarna hij zichtbaar geërgerd doorliep[1].

Dit was men niet van Rutte gewend. Gebruikte hij nou de taal van het volk buiten verkiezingstijd? Hij kreeg forse kritiek, dergelijk onparlementair gedrag werd hem niet in dank afgenomen. Het zou ‘onwijs’ zijn, terwijl hij juist om zijn wijze gedrag als Minister-President is verkozen[2].

Dat je jezelf moet zijn weten we inmiddels wel. Sleutelbegrippen als authenticiteit, presence en mindfulness zijn het afgelopen decennium steeds populairder geworden en inmiddels ook geïntegreerd in het bedrijfsleven[3]. Dat is niet gek, want de literatuur koppelt veel positieve resultaten aan bijvoorbeeld authentiek leiderschap. Zo leidt authentiek leiderschap tot positieve reacties van medewerkers, zoals een verhoogde retentie, betere prestaties en meer vertrouwen in de leidinggevende[4]. Welke organisatie wil dat nou niet? Authentiek leiderschap is hierom de gouden standaard geworden[5].

Gewoon jezelf zijn

Het lijkt een makkelijk advies ‘gewoon jezelf zijn’, maar het voorbeeld van Mark Rutte laat zien dat schijn bedriegt. Want, wanneer ben je nou een authentiek leider en jezelf en wanneer ga je de vruchten ervan plukken? De vraag wanneer je een authentiek leider bent is voor mij tweeledig, namelijk wanneer je de authentieke staat van zijn als leider bereikt en wanneer je die staat van zijn aan anderen mag tonen.

Volgens Cha (en collega’s) is een leider authentiek zodra zijn of haar zelfbesef in lijn is met zijn of haar gedrag[6]. Dit zelfbesef bestaat uit onder meer gedachten, gevoelens en waarden van de leider. Cha en collega’s concluderen dat de authentieke houding van de leider ertoe leidt dat een medewerker zichzelf eenvoudiger kan identificeren met de leider. Dit lijkt de eerder beschreven positieve resultaten van authentiek leiderschap te verklaren. Immers, iemand die zichzelf kan identificeren met zijn of haar leidinggevende heeft waarschijnlijk ook meer vertrouwen in hem of haar. Hierom betreft identificatie met de leider één van de bronnen van sociale macht[7].

Betekent dit dat een leidinggevende altijd kan zeggen wat hij of zij denkt of voelt en dat dit in elke situatie leidt tot positieve uitkomsten? Ontslagzaken als gevolg van authentieke berichten op social media geven een duidelijk antwoord op deze vraag[8]. Nee, dat wil men niet. Wat is dan precies de balans? Wanneer dient een leider authentiek te zijn en kan elke leider zich dit veroorloven? Dit is volgens Womick, Foltz en King nog onduidelijk[9]. Deze onduidelijkheid openbaart zich zodra je men vraagt of zij een onvriendelijke, narcistische of neurotische leider zouden volgen. Zij beantwoorden die vraag vaak ontkennend, terwijl leiders als Donald Trump of Steve Jobs (die door de literatuur vaak als narcistisch zijn getypeerd) veel volgers hebben en hadden[10]. Daarentegen keurt het publiek de onvriendelijke opmerking van Mark Rutte af, wat hem er zelfs toe zet om op zijn taalgebruik terug te komen. Hij zei dat de opmerking uit zijn tenen kwam, maar dat het handig is om toch een filter in te bouwen[11].

Survey over het effect van negatieve persoonlijkheidskenmerken

Is het zo dat een leider soms een filter moet inbouwen of kan hij of zij altijd in lijn met zijn of haar zelfbesef handelen, ongeacht of dit gedrag onvriendelijk, narcistisch of neurotisch overkomt? Als student aan de opleiding MSc in Management aan de Nyenrode Business Universiteit en accountmanager bij Top Employers probeer ik hier een antwoord op te vinden. Hierom schrijf ik mijn master thesis over het effect van negatieve persoonlijkheidskenmerken als onvriendelijkheid, narcisme en neuroticisme op de relatie tussen authentiek leiderschap en sociale macht. Voor mijn onderzoek vulde al 450 respondenten een survey in. Deze survey meet in hoeverre de respondent (medewerker) zijn of haar leidinggevende als onvriendelijk, narcistisch of neurotisch beoordeelt en wat voor effect dit heeft op de sociale macht van de leidinggevende over de medewerker. Om tot een zo betrouwbaar mogelijk onderzoeksresultaat te komen probeer ik zoveel mogelijk respondenten te vinden, waarvoor ik ook op jou een beroep wil doen. Lijkt het je interessant om de survey in te vullen, dan kan dat hier. Het invullen van de survey duurt 15 minuten, is anoniem en vrijwillig. In een volgend blog (april) zal ik de conclusie van het onderzoek met jou delen. Hopelijk ben jij net zo nieuwsgierig geworden naar het antwoord als ik! Tot die tijd, toch maar even dat filter aan.

Ga naar survey


[1] “Ja hoor, gewoon je bek houden als je daar zit en naar de wedstrijd kijken, niet schreeuwen. Dat is te doen.”

[2] Minister-President

[3] Sleutelbegrippen jezelf zijn

[4] Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership: development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89-126.

[5] Gouden standaard

[6] Cha, S. E., Hewlin, P. F., Roberts, L. M., Buckman, B. R., Leroy, H., Steckler, E. L., Ostermeijer, K., & Cooper, D. (2019). Being your true self at work: integrating the fragmented research on authenticity in organizations. Academy of Management Annals, 13(2), 633-671.

[7] French, J. R., Jr., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Styles in social power, 150-167.

[8] Ontslagzaken als gevolg van authentieke berichten op social media

[9] Womick, J., Foltz, R. M., & King, L. A. (2019). “Releasing the beast within”? Authenticity, well-being and the dark tetrad. Personality and individual differences, 137, 115-125.

[10] O’Reilly, C. A., & Chatman, J. A. (2020). Transformational leader or narcissist? How grandiose narcissists can create and destroy organizations and institutions. California Management Review, 62(3), 5-27.

[11] Een filter in bouwen

Avatar

Gepost door Ferruccio Franke