Tijd om de meer klassieke rollen van teammanager en projectmanager te herzien

Dit artikel is het derde deel van een serie artikelen over een team dat buitengewoon goed presteerde. Om antwoord te geven op de vraag wat dit team zo succesvol maakte doken wij de boekenkast in om op zoek te gaan naar theorieën over effectieve teams. Om te verifiëren of dit team het daadwerkelijk volgens het boekje heeft gedaan. Maar ook om te kijken of ‘het boekje’ nog wel up-to-date is. 

De updates die wij vonden in deel 1 en deel 2:  Zorg dat degene die de lead heeft goed in staat is de rest te enthousiasmeren en selecteer aan de poort op mindset, houding en manier van samenwerken. 

Lees hieronder over de belangrijkste update ten aanzien van de 5 condities van teams van Richard Hackman (2002).

Hackman: Als je een echt team bent, niet alleen in naam

Volgens Richard Hackman (2002) vormen deze 5 factoren de basis voor een goed team. Een echt team, een structuur die zorgt dat mensen hun werk succesvol uit kunnen voeren, een boeiend doel dat mensen motiveert, ondersteuning vanuit de organisatie en coaching door een expert. 

Teameffectiviteit vanuit een succesverhaal, deel 3 fig 1

Wanneer ben je een echt team? Na uitgebreid wetenschappelijk onderzoek (Hackman, 2002), kwam naar voren dat het bij een echt team duidelijk is wat ieders unieke bijdrage is. Om het werk uit te voeren moet de input van ieder teamlid dus onmisbaar zijn. Het kassateam in de supermarkt is dus geen team, geen enkele kassière is echt afhankelijk van collega’s om taken goed uit te oefenen. In een orkest daarentegen heb je alle instrumenten en spelers nodig om het stuk goed uit te voeren. Hackman geeft daarbij aan dat het in een echt team ook belangrijk is dat teamleden een gedeelde verantwoordelijkheid hebben, wat het essentieel maakt dat informatie en bronnen uitgewisseld worden. 

Hier was de inzet op basis van toegevoegde waarde en talent. In lijn met Hackman zijn definitie stond ook de constante uitwisseling en afstemming hoog op de prioriteitenlijst. Dagelijks waren er momenten waarbij op voortgang, procedure én proces werd afgestemd.

Met betrekking tot de faciliterende structuur werd vanuit de Procesregisseurs gezorgd dat de stip op de horizon steeds aanwezig was en dat de leden van het ontwikkelteam helder hadden wat zij in het hier en nu konden betekenen om de voortgang in het proces te houden. 

Het boeiende doel kwam in deel 1 al naar voren bij het onderdeel zingeving van Daniel Pink. Daar werd aangegeven dat mensen trots waren op hun bijdrage aan een oplossing waar zowel de klant als de collega’s enorm mee geholpen zouden zijn. 

Tot zover dus een schoolvoorbeeld van hoe theorie en praktijk over succesvolle teams op elkaar aansluiten. Verder kijkend naar de meer faciliterende factoren uit het model van Hackman (ondersteuning vanuit de organisatie en coaching door een expert) begint dit beeld echter af te wijken. En hoe!

In plaats van ondersteuning vanuit de organisatie kreeg het projectteam juist te maken met weerstand. Zo had de omgeving vraagtekens bij de waarde, expertise en de timing van het project. Wanneer dergelijke vraagtekens vanuit de organisatie kwamen, planden de Procesregisseurs demo’s of intervenieerden zij zaken naar het hoger management. De rest van het ontwikkelteam kreeg daarbij de boodschap mee: “ja, er zijn obstakels, maar jij kan verder met waar jij mee bezig bent”. Zo kwam deze ruis zo min mogelijk op hun bordje en werden zij niet in hun enthousiasme beïnvloed.

En tenslotte de laatste factor uit het model van Hackman: coaching door een expert. Hiervan was geen sprake tijdens het traject. Tijdens de evaluatie achteraf werd dit niet als een gemis aangegeven door de teamleden. Daarbij is het wel belangrijk om aan te geven dat de Procesregisseurs continue aandacht besteden aan de worstelingen en hulpvragen van teamleden.

Teameffectiviteit vanuit een succesverhaal, deel 3 fig 2

Geen volledige match tussen theorie en praktijk dus als we de kenmerken van ons projectteam afzetten tegen het teameffectiviteitsmodel van Hackman. De discrepantie zit daarbij vooral in de faciliterende factoren van dit model. Zo was er eerder weerstand vanuit de organisatie dan steun en bleek coaching door een expert in dit team geen gemis. 

Update: De rol van de toekomst: Procesregisseur

Naar aanleiding van onze inzichten rijst de vraag of dit het moment is om de meer klassieke rollen van teammanager en projectmanager te herzien. Vooral omdat dit een meer hiërarchische rol is gericht op het instrueren en controleren van teamleden. 

Er lijkt meer behoefte te zijn aan facilitators die zorgen voor structuur en een veilige omgeving. Die bewerkstelligen dat onduidelijkheden en frustraties uitgesproken worden. Cruciaal blijkt dat deze personen in staat zijn om de ruis en weerstand vanuit de buitenwereld af te vangen, zodat kernteamleden ongestoord kunnen doorwerken. 

Dit artikel is geschreven door Nicolien Dellensen en Maartje van Boekholt.

Literatuur 

  • Boekholt, van M. Schipper, H. (2020). Mensen werken voor mensen. Innovatielessen van een bijzonder proces in een bijzondere tijd.
  • Hackman, J.R. (2001). Leading teams: Setting the Stage for great Performances. Harvard Business School Press.
  • Lencioni, P.M. (2001). The Five Dysfunctions of a Team.
  • Pink, D.H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.
  • Schwaber, K & Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide. https://scrumguides.org
  • Tuckman, B.W. (1965). Developmental sequence in small group. Psychological Bulletin 63 (6): 384-99.

Gepost door Nicolien Dellensen

Nicolien Dellensen is een echte bouwer! Met passie en creatiekracht maakt zij tools die complexe, persoonlijke thema’s eenvoudig bespreekbaar maken. Ontwikkeling staat bij haar altijd centraal. Het meest recente product dat zij lanceerde is de: ‘STRESS! Herken jij de signalen?’ coachkaarten. Nicolien is ondernemer, testuitgever, designer, en coach. Met haar platform Talent Scanner bedient zij wereldwijd klanten met de Sfeer van Invloed 360 graden feedback vragenlijst. Op individueel niveau, helpt de Sfeer van Invloed 360º mensen met het vergroten van hun impact, het verbeteren van samenwerking en het versterken van leiderschap. Op teamniveau legt het dynamieken bloot en rijkt het handvatten aan die helpen om de verbinding en de balans in het team terug te brengen.

Laat een opmerking achter.