Teameffectiviteit vanuit een succesverhaal, deel 1

Enthousiasme is besmettelijk

Wanneer open jij je managementboeken om te kijken wat ook alweer de tips en interventies zijn om je team weer op de rit te krijgen? Als iets niet lekker loopt toch? Bij het ontwikkelteam waar dit artikel over gaat, is het echter de omgekeerde wereld. Dit team leverde buitengewone prestaties en klaarde in saamhorigheid de klus. 

Waarom doken wij dan toch de boekenkast in om op zoek te gaan naar theorieën over effectieve teams? Om antwoord te geven op de volgende vraag: 

Passen de bekende theorieën nog bij de praktijk of mogen ze geüpdatet worden?

Pink, Lencioni, Hackman en Tuckman: kunnen zij het succes verklaren?

Lees met ons mee (aan de hand van de modellen van Daniel Pink, Patrick Lencioni, Richard Hackman en Bruce Tuckman) wat dit team motiveerde, welke condities aanwezig (en afwezig) waren om te zorgen dat het team het maximale uit de situatie kon halen en waarom ze moeiteloos gezamenlijke doelen boven eigen doelen konden stellen. 

Dit artikel bestaat uit vier delen waar in elk deel de ervaringen van het ontwikkelteam afgezet worden tegen één van de vier genoemde theorieën. Daarbij staan de volgende vragen centraal:

• Welke lessen kunnen we leren uit onze zoektocht naar de overeenkomsten tussen de theorieën en de praktijk? 
• Welke theorieën blijven overeind en welke kunnen de prullenbak in? 
• Welke verdienen wellicht een update op basis van onze ervaringen? 

In dit deel zoomen we in op het model van Daniel Pink.

Pink: Wat mensen motiveert

In zijn boek; DRiVE (2009) pleit Daniel Pink voor een upgrade van de ’’wortel-en-stok methode’; het geloof dat belonen en straffen helpt om mensen te motiveren. Aan de hand van een veelvoud aan onderzoeken toont Pink aan dat deze incentives in praktijk meestal niet werken. Daarnaast gaat hij ook op zoek naar wat dan wel werkt. Zijn bevinding? Mensen worden gemotiveerd door: 

Autonomie, Meesterschap en Zingeving!

De keuzevrijheid om te handelen, het verlangen om steeds beter te worden in wat je doet en je handelen kunnen koppelen aan een doel dat groter is dan jijzelf. Als aan deze drie voorwaarden voldaan is, spreek je volgens Pink de intrinsieke motivatie van mensen aan en ontsluit je hun volledige inzet, passie en gedrevenheid.

Hoe mooi is het dan als je, zoals het ontwikkelteam, een bijdrage kunt leveren aan een systeem dat zo goed als mogelijk omgaat met de inzet van medewerkers, zodat zorg en ondersteuning continu gegarandeerd blijft (zingeving). Een vraagstuk dat verschillende kernteamleden intrinsiek motiveerde. 

Er was betrokkenheid van dit onderwerp van mij zelf. Ik zag dat het mij zou helpen als het werkt; en ik geloof dat het ook echt iets kan gaan brengen.

Om antwoord te kunnen geven op het vraagstuk waar het ontwikkelteam mee te maken had werd een pad gelopen dat nog onbegaan was. Opvallend was dat het team juist getriggerd werd door de onduidelijkheid die hiermee gepaard ging en juist vrijheid en uitdaging ervaarde in het ’’Learning bij doing’ (meesterschap). Men werd aangemoedigd om ’’te doen’. Daarbij werd niet gefocust op wat er fout ging, maar juist aandacht besteed aan de vraag: Hoe nu verder? Geen gebrek aan autonomie dus! 

Uit de eindevaluatie van het traject kwam nog een ander aspect naar voren dat het gevoel van autonomie versterkte. Zo werd tijdens de samenwerking vooral het gevoel van gelijkwaardigheid ervaren tussen de kernteamleden en de twee functionarissen die het proces begeleidden. 

Jullie waren eindverantwoordelijk, zonder dat jullie erboven stonden.

Deze functionarissen boden structuur, definieerden de stip aan de horizon, monitorden proces en gedrag, benoemden de voortgang, maar dachten ook zelf actief mee. Een rol die lijkt op die van projectleider maar tegelijkertijd ook weer niet. Vooral omdat het niet gaat om een hiërarchische verhouding, maar meer om een faciliterende rol. Een rol die gaandeweg gedefinieerd werd als Procesregisseur (van Boekholt & de Schipper 2020).  

Kijkend naar match tussen de theorie en de praktijk stellen we dat deze bijna 100% is. Een bevestiging dus van deze theorie die aangeeft waardoor mensen gedreven worden. 

Wel hebben we een aanvulling. Een ingrediënt dat wij niet expliciet in de theorie terug konden vinden; het enthousiasme vanuit de functionarissen die het team aanstuurden. In praktijk had dit een aanstekelijk effect op de rest van de teamleden die op hun beurt ook weer met steeds meer enthousiasme aan het werk gingen. 

De update: Enthousiasme als sleutel ingrediënt

Zorg dat degene die een meer regisserende rol heeft in het team goed in staat is de rest te enthousiasmeren en enthousiast te houden. Waarom? Omdat enthousiasme aanstekelijk is en goed voorbeeld goed doet volgen! Om gedreven aan het werk te blijven bleek dat de motiverende en engagerende rol die opgepakt werd door de Procesregisseurs van essentiële waarde was voor de rest van het ontwikkelteam. 

Dit artikel is geschreven door Nicolien Dellensen en Maartje van Boekholt.

Literatuur 

• Boekholt, van M. Schipper, H. (2020). Mensen werken voor mensen. Innovatielessen van een bijzonder proces in een bijzondere tijd.
• Hackman, J.R. (2001). Leading teams: Setting the Stage for great Performances. Harvard Business School Press.
• Lencioni, P.M. (2001). The Five Dysfunctions of a Team.
• Pink, D.H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.
• Schwaber, K & Sutherland, J. (2017). The Scrum Guide. https://scrumguides.org
• Tuckman, B.W. (1965). Developmental sequence in small group. Psychological Bulletin 63 (6): 384-99.