Diversiteit en inclusie: zo maak je in 6 stappen een plan van aanpak

Veel werkgevers willen werk maken van een divers personeelsbestand en een inclusieve werkvloer, maar lopen vast op de eerste vraag: waar begin je? SER Diversiteit in Bedrijf schreef daarvoor de Startersgids: Aan de slag met diversiteit en inclusie. De online gids verscheen in 2025 en leidt organisaties in zes stappen van visie tot voortgangsmeting.

De gids is in eerste instantie geschreven voor HR-professionals, maar is ook bruikbaar voor leidinggevenden, bestuurders en ondernemingsraden. Hij sluit aan op een invulbaar Plan van Aanpak, dat je tijdens het lezen direct kunt invullen. Elke stap wordt geïllustreerd met praktijkvoorbeelden van ondertekenaars van het Charter Diversiteit, van een aannemersbedrijf met 180 medewerkers tot een universiteit met ruim 4.000.

De drie belangrijkste vragen

1. Waar begin je met diversiteits- en inclusiebeleid?
Met de vraag waarom het voor jouw organisatie belangrijk is. Formuleer een visie en vertaal die in concrete doelen, bij voorkeur SMART en met streefcijfers. De gids benadrukt dat je doelen stelt voor diversiteit (de samenstelling van het personeel: instroom, doorstroom en behoud) én voor inclusie (voelt iedereen zich welkom, veilig en gelijk behandeld). Kies daarbij focus op een of enkele dimensies en maak een nulmeting met gegevens die je al hebt, zoals HR-cijfers, het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) en exitgesprekken.

2. Mag je als werkgever persoonskenmerken van medewerkers registreren?
Ja, de AVG hoeft volgens de gids geen belemmering te zijn. Het uitvragen van bijzondere persoonsgegevens mag als je een gerechtvaardigd belang hebt, namelijk het meten en monitoren van personeelssamenstelling en werksfeer, én als medewerkers uitdrukkelijk, vrijwillig en goed geïnformeerd toestemming geven. Gender en leeftijd haal je uit het HR-systeem. Etnisch-culturele achtergrond, lhbti+ en arbeidsvermogen vraag je anoniem uit via een MTO of enquête. Bij kleine organisaties, waar gegevens snel herleidbaar zijn, kan een visuele inschatting door minimaal twee mensen uit HR of de top een noodoplossing zijn.

3. Hoe voorkom je dat het plan strandt bij HR?
Door verantwoordelijkheid over de hele organisatie te verdelen. Begin bij het bestuur: maak het formeel verantwoordelijk en laat bestuurders zichtbaar ambassadeur zijn. Leidinggevenden zijn de sleutel tot inclusie in teams en moeten daarop ook worden beoordeeld. Betrek medewerkers bij visie en doelen, en geef de ondernemingsraad een actieve, stimulerende en controlerende rol. Reserveer daarnaast uren en budget, bijvoorbeeld voor een D&I-projectteam, en neem tegengeluid serieus in plaats van het weg te zetten.

Diversiteit zonder inclusie werkt averechts

Een rode draad in de gids: alleen sturen op een gevarieerder personeelsbestand heeft geen zin als de werkcultuur niet meeverandert. Mensen die terechtkomen in een organisatie die niet op hen is ingericht, voelen zich al snel niet thuis en vertrekken weer. Het gevolg kan zelfs negatief zijn: meer miscommunicatie, onzekerheid, conflicten en verloop. Daarom vraagt de gids om beide sporen tegelijk te bewandelen.

De gids onderscheidt drie soorten meerwaarde om je visie op te bouwen. Bedrijfsmatig: nieuw talent bij personeelstekort, meer innovatie, betere prestaties, hogere tevredenheid en lager verzuim, nieuwe klantgroepen en een sterkere werkgeversnaam. Maatschappelijk: gelijke kansen, een afspiegeling van de samenleving en een voorbeeldfunctie in je sector. En juridisch: diversiteitsbeleid helpt bij de Wet ingroeiquotum en streefcijfers, de banenafspraak, social return in aanbestedingen en duurzaamheidsrapportage. In de praktijk gaan bedrijfsmatige en maatschappelijke motieven vaak samen.

Diversiteit bevorderen: van vacaturetekst tot promotie

Meer diversiteit begint vaak bij werving en selectie. Analyseer eerst je instroomcijfers en procedures: wie bereik je wel en wie niet? Vaak volstaan eenvoudige aanpassingen. Schrap onnodige functie-eisen, vermijd uitsluitend taalgebruik zoals ‘jong talent’ en noem arbeidsvoorwaarden die voor de gezochte groep belangrijk zijn, zoals het ruilen van feestdagen. Zoek daarnaast nieuwe wervingskanalen en selecteer zo objectief mogelijk op competenties.

Wie bewuster wil sturen, kan bij gelijke geschiktheid voorkeursbeleid voeren of de Rooney Rule toepassen. De gids waarschuwt dat voorkeursbeleid aan wettelijke kaders gebonden is: je moet het bijvoorbeeld vooraf in de vacaturetekst vermelden. Communiceer bovendien helder over het waarom, omdat medewerkers het anders als oneerlijk kunnen ervaren. Instroom alleen is niet genoeg. Behoud en doorstroom vragen om extra begeleiding waar nodig, gelijke toegang tot ontwikkeling, transparante promotietrajecten en een onderzoek naar een eventuele loonkloof.

De werkvloer inclusief maken

Inclusie is volgens de gids een kwestie van cultuur én van regels en voorzieningen. Bewustwording van onbewuste vooroordelen is een belangrijk startpunt, maar de gids is kritisch over eenmalige trainingen: die hebben vaak weinig effect. Koppel workshops aan je doelen, herhaal ze en maak ze interactief. Medewerkersnetwerken, rolmodellen en personeelsinitiatieven helpen, mits je blijft checken of ambassadeurs zich niet ‘geëtaleerd’ voelen.

Concreet gaat het verder om passende voorzieningen (toegankelijke werkplekken, prikkelarme ruimtes, rekening houden met eetvoorschriften, cultuursensitieve protocollen zoals een rouwprotocol) en inclusieve verlofregelingen, zoals het ruilen van christelijke feestdagen of transitieverlof. Schiphol nam bijvoorbeeld ‘diversiteitsuren’ op in de arbeidsvoorwaarden. Leidinggevenden selecteer en beoordeel je op inclusief leiderschap, met eigenschappen als integriteit, inlevingsvermogen, bescheidenheid en interculturele sensitiviteit. Psychologische veiligheid versterk je met een gedragscode, toegankelijke meldprocedures, een vertrouwenspersoon en laagdrempelig onderling contact.

Communiceren en de voortgang volgen

Interne communicatie zorgt voor draagvlak en een gevoel van veiligheid; externe communicatie versterkt je voorbeeldfunctie en werkgeversnaam. De gids adviseert vooraf te bepalen wie het initiatief neemt en op welke vaste momenten je communiceert, zoals bij de lancering van activiteiten, de nulmeting of de MTO-resultaten. Gebruik daarbij inclusief taal- en beeldgebruik.

Meten doe je met dezelfde instrumenten als bij de nulmeting: HR-systeem, MTO, groepsgesprekken, medewerkersnetwerken en exitgesprekken. Evalueer minimaal jaarlijks en vergelijk meerdere meetmomenten. Haal je je doelen niet, onderzoek dan samen met medewerkers waarom en stel concrete actieplannen op. Gaat het juist beter dan verwacht, dan is dat een reden om de lat hoger te leggen. PostNL ontwikkelde hiervoor een eigen Diversiteitsindex, het LKCA meet twee keer per jaar met een ‘Happiness Meter’.

Conclusie en aanbeveling

De startersgids is geen wetenschappelijk rapport, maar een praktisch draaiboek dat de belangrijkste keuzes in de juiste volgorde zet. De kracht zit in de nuchtere boodschap: begin klein en gefocust, maar denk in jaren; meet voordat je handelt; en maak diversiteit en inclusie geen HR-project, maar een verantwoordelijkheid van bestuur, leidinggevenden en medewerkers samen. Voor HR-professionals die beleid moeten opzetten of herijken, is de combinatie van gids en invulbaar Plan van Aanpak een directe startset. Begin met een eerlijke nulmeting en twee of drie SMART-doelen, één voor diversiteit en één voor inclusie, en leg de evaluatiemomenten meteen vast.

Bron: SER Diversiteit in Bedrijf (2025)