Toekomstgerichte medezeggenschap: 18 tips om met de or over strategie te praten

De meeste ondernemingsraden weten precies wanneer ze adviesrecht hebben en wanneer instemmingsrecht. Lastiger wordt het bij onderwerpen die pas over vijf of tien jaar echt gaan knellen: kunstmatige intelligentie, de energietransitie, een vergrijzend personeelsbestand. Daar is de Wet op de ondernemingsraden (WOR) niet op geschreven, en dus blijft het gesprek erover vaak liggen. De Commissie Bevordering Medezeggenschap (CBM) van de SER bracht in 2024 een handreiking uit die dat gat wil dichten: Toekomstgerichte medezeggenschap. Hoe voer je het gesprek over strategische onderwerpen?

Het is een compacte publicatie van elf pagina’s, met achttien tips en een afvinklijst. Een conceptversie is voorgelegd aan zo’n honderd medezeggenschapsprofessionals, en hun inbreng is verwerkt. De handreiking richt zich op or en bestuurder, maar is ook voor HR de moeite waard. Wie het strategisch personeelsplan, het loopbaanbeleid of de aanpak van arbeidsmarktkrapte trekt, heeft er alle belang bij dat de or vroeg aan tafel zit, en niet pas als het besluit al bijna klaar is.

De drie belangrijkste vragen

1. Wat zijn strategische onderwerpen, en waarom komt het gesprek erover niet op gang?
De SER bedoelt onderwerpen die pas op langere termijn spelen, maar grote gevolgen kunnen hebben voor de organisatie. Denk aan digitalisering en AI, arbeidsmarktontwikkelingen en duurzame inzetbaarheid, fusies en overnames, outsourcing naar het buitenland, Europese regels zoals de CSRD, geopolitieke verschuivingen in aanvoerlijnen, klimaat en energietransitie, en de vraag hoe je als organisatie een crisis doorkomt. Dat het gesprek daarover vaak niet plaatsvindt, heeft gewone oorzaken: te weinig kennis, te weinig tijd, een bestuurder die het belang niet ziet of een or die zich beperkt tot de bekende basisonderwerpen. De boodschap van de CBM is nuchter: niemand hoeft overal verstand van te hebben. Het gaat erom hoe je het gesprek inricht.

2. Biedt de WOR daar eigenlijk wel ruimte voor?
Ja, zegt de CBM, mits je de WOR leest als handelingskader en niet als juridisch keurslijf. Tegelijk is de handreiking eerlijk over de beperkingen. De wet is vooral op de korte termijn gericht. Een bestuurder wacht met een adviesaanvraag vaak tot de gevolgen voor het personeel helemaal duidelijk zijn, en de or wacht op die aanvraag. Zo schuift het adviesrecht steeds op naar het laatste moment. Het onderwerp arbeidsmarkt ontbreekt volledig in de opsomming van artikel 25, net als de impact van AI. Maar wat niet in de WOR staat, mag gewoon besproken worden. Or en bestuurder kunnen zelfs afspreken dat zo’n onderwerp onder het advies- of instemmingsrecht valt.

3. Wat kunnen or en bestuurder morgen al doen?
Het meest concrete advies: gebruik het artikel 24-overleg over de algemene gang van zaken, dat minstens twee keer per jaar plaatsvindt, voor de lange termijn. Of plan een aparte heisessie, bij voorkeur met de toezichthouder erbij. Werk vanuit de gewenste toekomst terug naar vandaag en maak doelen meetbaar, bijvoorbeeld: in 2030 is ons energielabel A in plaats van D. En de or hoeft niet af te wachten. Via het initiatiefrecht kan hij zelf een strategisch onderwerp agenderen. Neemt de bestuurder het voorstel niet over, dan moet hij schriftelijk uitleggen waarom. Het onderwerp is dan in elk geval besproken.

Vier tips voor het gesprek zelf

De eerste vier tips gaan over de toon en het ritme van het gesprek. Begin met vragen stellen: met welke ontwikkelingen krijgen we vroeg of laat te maken, welk beeld hebben or en bestuurder daarbij, wat betekent het voor medewerkers in termen van inkrimping, uitbreiding of omscholing, en hebben we de kennis in huis? Maak de toekomst daarna een terugkerend gespreksonderwerp, binnen de or, met de achterban, met de bestuurder en met de toezichthouder. Beperk het niet tot de verplichte momenten en betrek waar het past ook andere belanghebbenden, zoals klanten, leveranciers, omwonenden of vakbonden.

Begin bovendien op tijd. Wie pas aan omscholing voor AI denkt als concurrenten al gedigitaliseerd zijn, is mogelijk te laat. De handreiking geeft een herkenbaar voorbeeld: een chronisch personeelstekort door vergrijzing los je niet structureel op met een aanbrengbonus of een auto van de zaak. Daar is een langetermijnvisie voor nodig. De vierde tip vraagt om een andere houding: ga uit van gemeenschappelijke belangen en gelijkwaardigheid. In deze vroege fase hoeft het gesprek niet uit te monden in een adviesaanvraag. De CBM zegt het met zoveel woorden: laat de WOR dan maar even in de la liggen. Schuren mag, zolang beide partijen beseffen dat ze uiteindelijk hetzelfde belang dienen.

Deskundigheid is een investering, geen kostenpost

Strategische vraagstukken zijn ingewikkeld en onzeker. Van een or kan niet worden verwacht dat hij alle kennis zelf in huis heeft, en dat geldt evengoed voor de bestuurder. De WOR geeft de or scholingsrechten en het recht om deskundigen in te schakelen, maar in de praktijk wordt daar onvoldoende gebruik van gemaakt. Een or zonder voldoende kennis is al snel een minder volwaardige gesprekspartner, en dat gaat ten koste van de kwaliteit van besluiten. De handreiking wijst op een vaak vergeten opbrengst: or-leden nemen wat ze leren mee naar hun gewone werkplek.

Concreet adviseert de CBM om aan het begin van de zittingsperiode speerpunten te kiezen, bijvoorbeeld met de Koerskaart, en daar een scholingsplan aan te koppelen. De or beslist zelf over scholing, maar het is verstandig de bestuurder erbij te betrekken; soms kunnen beide partijen samen kennis opdoen. Voor de keuze van een opleider verwijst de handreiking naar het keurmerk van Stichting SCOOR-RMZO. Interne deskundigheid is de goedkoopste route: stafdiensten als IT, HR en gebouwbeheer weten veel, mits de bestuurder ruimte en tijd geeft en medewerkers zich vrij voelen om informatie te delen. Verder raadt de CBM een ambtelijk secretaris aan, voor continuïteit en een professionelere or, en het leren van ondernemingsraden in vergelijkbare organisaties.

De WOR met de bril van nu

Het meest inhoudelijke deel van de handreiking laat zien hoe je de bestaande wetsartikelen strategisch kunt lezen. De terminologie van artikel 25 is deels gedateerd: er staat milieuzorg, waar we nu spreken over verduurzaming, energietransitie, ESG en CSRD. Artikel 27 lijkt op het eerste gezicht weinig met de toekomst te maken te hebben, maar achter het arbobeleid gaan duurzame inzetbaarheid, werkstress en psychosociale belasting schuil. Ook pensioen vraagt door de nieuwe pensioenwet om een strategische aanpak.

Voor HR is de passage over loopbaanbeleid interessant. Dat staat niet letterlijk in de WOR, maar artikel 27 staat vol met verwante onderwerpen: functiewaardering, personeelsbeoordeling, opleiding, aanstelling, ontslag en bevordering. Nu worden die vaak losjes en per regeling behandeld. De CBM oppert een overkoepelend adviesrecht over loopbaanbeleid in brede zin en stelt dat or en bestuurder zo’n voorgenomen besluit nu al als adviesaanvraag kunnen behandelen. Hetzelfde geldt voor het informatierecht: met het oog op arbeidsmarktkrapte, de komende loontransparantiewetgeving en de pensioenwet is het zinvol te werken met meerjarenplannen voor bijvoorbeeld sociaal beleid en verduurzaming.

Ten slotte de structuur van de medezeggenschap zelf. Tijd blijft een knelpunt, zeker bij hoge werkdruk. De handreiking noemt een aparte commissie voor langetermijnvraagstukken waarin ook collega’s zonder or-zetel meedenken, of een kern-or voor strategie met een schil-or voor de operationele onderwerpen. Dat biedt ook kansen voor jongere werknemers, die zich volgens onderzoek niet altijd kandidaat willen stellen maar wel graag meedenken over onderwerpen waar ze impact mee kunnen maken.

Vergeet de toezichthouder niet

De handreiking besteedt opvallend veel aandacht aan de driehoek van or, bestuurder en toezichthouder. De raad van commissarissen of raad van toezicht is in de praktijk veel vaker betrokken bij grote strategische transities dan de or, waardoor beide partijen waardevolle informatie missen. De verplichting om bij het artikel 24-overleg aanwezig te zijn, wordt vaak niet nageleefd, en waar de or een voordrachtsrecht heeft voor een toezichthouder, wordt dat lang niet altijd benut. Voor kleine organisaties met een personeelsvertegenwoordiging en voor multinationals met een Europese ondernemingsraad geldt hetzelfde principe: ook met beperktere rechten kan het strategische gesprek gevoerd worden, en kan de Nederlandse bestuurder die inbreng meenemen naar het internationale niveau.

Conclusie en aanbeveling

Deze handreiking is geen juridisch naslagwerk, maar een uitnodiging om het gesprek met de or anders te voeren: eerder, vaker en over de onderwerpen die er voor de lange termijn echt toe doen. De kracht zit in de combinatie van praktische gesprekstips en een frisse lezing van de WOR. Je hoeft niet te wachten op een wetswijziging; de wet biedt nu al meer ruimte dan veel organisaties benutten.

Voor HR-professionals ligt hier een duidelijke rol. Zet het strategisch personeelsplan en het loopbaanbeleid op de agenda van het artikel 24-overleg, in plaats van ze stukje bij beetje als losse regelingen langs de or te sturen. Bied HR actief aan als interne kennisbron voor de or. En gebruik de checklist achterin als nulmeting: hoeveel van de achttien tips passen jullie al toe? Dat levert een goed eerste gesprek op, en dat is precies waar de SER op mikt.

Bron: SER Commissie Bevordering Medezeggenschap (2024)