De essentiële onderdelen van een succesvolle L&D strategie

In de afgelopen tien jaar is het wereldwijde personeelsbestand door een aantal factoren voortdurend veranderd. Een steeds competitiever bedrijfslandschap, toenemende complexiteit en de digitale revolutie hebben de mix van werknemers een nieuwe vorm gegeven. Ondertussen hebben aanhoudende onzekerheid, een multigenerationele beroepsbevolking en een kortere houdbaarheid van kennis ervoor gezorgd dat omscholing en bijscholing steeds belangrijker worden. De verschuiving naar een digitale kenniseconomie betekent dat een vitaal personeelsbestand belangrijker is dan ooit: uit onderzoek blijkt dat een zeer aanzienlijk percentage van de marktkapitalisatie van beursgenoteerde bedrijven gebaseerd is op immateriële bedrijfsmiddelen – geschoolde werknemers, uitzonderlijke leiders en kennis. Al deze trends hebben het belang van de learning & developmentfunctie (L&D) verhoogd.

Om het meeste uit investeringen in trainingsprogramma’s en curriculumontwikkeling te halen, moeten L&D leiders een bredere rol binnen de organisatie omarmen en een ambitieuze visie voor de functie formuleren. Een essentieel onderdeel van deze inspanning is een uitgebreide, gecoördineerde strategie die de organisatie betrekt en samenwerking aanmoedigt. Het ACADEMIES© raamwerk, dat bestaat uit negen dimensies van L&D, kan helpen om de functie te versterken en haar in staat te stellen de organisatie effectiever te dienen.

De strategische rol van L&D

Een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van L&D is het managen van de ontwikkeling van mensen – en wel op een manier die andere belangrijke bedrijfsprioriteiten ondersteunt. De strategische rol van L&D omvat vijf gebieden (Figuur 1).

1. Talent aantrekken en behouden (Attract and retain talent). Traditioneel was leren alleen gericht op het verbeteren van de productiviteit. Tegenwoordig draagt leren ook bij aan de inzetbaarheid. In de afgelopen decennia is de werkgelegenheid verschoven van een leven lang bij hetzelfde bedrijf werken naar een model waarbij werknemers alleen in dienst blijven zolang ze waarde kunnen toevoegen aan een bedrijf. Werknemers zijn nu verantwoordelijk voor hun persoonlijke en professionele groei en ontwikkeling – een van de redenen waarom mensen “mogelijkheden voor leren en ontwikkeling” als een van de belangrijkste criteria aanmerken om bij een organisatie te gaan werken. Omgekeerd is een gebrek aan L&D een van de belangrijkste redenen die mensen noemen om een bedrijf te verlaten.
2. Ontwikkel de capaciteiten van mensen (Develop people capabilities). Menselijk kapitaal vereist voortdurende investeringen in L&D om zijn waarde te behouden. Wanneer kennis verouderd of vergeten raakt – wat tegenwoordig sneller gebeurt – neemt de waarde van het menselijk kapitaal af en moet het worden aangevuld met nieuwe leermogelijkheden en relevante werkervaringen. Bedrijven die investeren in de volgende generatie leiders zien een indrukwekkend rendement. Onderzoek toont aan dat bedrijven in het topkwartiel van leiderschap bijna twee keer beter presteren dan andere organisaties op het gebied van winst voor rente, belastingen, afschrijvingen en amortisatie (EBITDA). Bovendien hebben bedrijven die investeren in de ontwikkeling van leiders tijdens belangrijke transformaties 2,4 keer meer kans om hun prestatiedoelen te halen.
3. Een op waarden gebaseerde cultuur creëren (Create a values-based culture). Nu het personeelsbestand in veel bedrijven steeds virtueler en wereldwijd verspreid wordt, kan L&D helpen bij het opbouwen van een op waarden gebaseerde cultuur en een gemeenschapsgevoel. Vooral millennials zijn geïnteresseerd in werken voor op waarden gebaseerde, duurzame ondernemingen die bijdragen aan het welzijn van de maatschappij.
4. Een werkgeversmerk opbouwen (Build an employer brand). Het merk van een organisatie is een van haar belangrijkste activa en brengt veel over van het succes van het bedrijf op de markt, de financiële sterktes, de positie in de sector en de producten en diensten. Investeringen in L&D kunnen helpen om het merk van een bedrijf te versterken en de reputatie als “favoriete werkgever” een boost te geven. Nu grote delen van de beroepsbevolking zich opmaken om met pensioen te gaan, moeten werkgevers harder werken om te concurreren voor een krimpende talentenpool. Om dit te doen, moeten ze hun sterke merk expliciet communiceren via een waardevoorstel voor de werkgever.
5. Werknemers motiveren en binden (Motivate and engage employees). De belangrijkste manier om werknemers te motiveren is hen kansen te bieden om te leren en nieuwe competenties te ontwikkelen. Onderzoek suggereert dat levenslang leren bijdraagt tot geluk. Wanneer zeer betrokken werknemers worden uitgedaagd en de vaardigheden krijgen om te groeien en zich te ontwikkelen binnen hun gekozen carrièrepad, zullen ze waarschijnlijk meer energie krijgen van nieuwe kansen op het werk en tevreden zijn met hun huidige organisatie.

De L&D functie in transitie

In de loop der jaren hebben we negen dimensies geïdentificeerd en in de praktijk getest die bijdragen aan een sterke L&D functie. We hebben deze dimensies gecombineerd tot het ACADEMIES raamwerk, dat alle aspecten van de L&D functie omvat, van het stellen van ambities tot het meten van de impact (Figuur 2). Hoewel veel bedrijven regelmatig meerdere dimensies van dit raamwerk uitvoeren, heeft ons recente onderzoek aangetoond dat slechts een paar bedrijven volledig volwassen zijn in alle dimensies.

1. Bedrijfsstrategie afstemmen (Alignment with business strategy)

Een van de belangrijkste taken van een L&D executive is het ontwikkelen en vormgeven van een leerstrategie gebaseerd op de bedrijfs- en talentstrategieën van het bedrijf. De leerstrategie moet professionele ontwikkeling ondersteunen en capaciteiten opbouwen in het hele bedrijf, op tijd en op een kosteneffectieve manier. Bovendien kan de leerstrategie de bedrijfscultuur versterken en werknemers aanmoedigen om de waarden van het bedrijf na te leven.

Bij veel organisaties ondersteunt de L&D-functie de implementatie van de bedrijfsstrategie. Als een van de bedrijfsstrategieën bijvoorbeeld een digitale transformatie is, zal L&D zich richten op het opbouwen van de benodigde mensen om dat mogelijk te maken.

Elke bedrijfsleider zal het ermee eens zijn dat L&D moet aansluiten bij de algemene prioriteiten van een bedrijf. Toch blijkt uit onderzoek dat veel L&D-functies op dit punt tekortschieten. Slechts 40 procent van de bedrijven zegt dat hun leerstrategie is afgestemd op de bedrijfsdoelen. Voor 60 procent heeft leren dus geen expliciet verband met de strategische doelen van het bedrijf. L&D functies kunnen niet synchroon lopen met het bedrijf vanwege verouderde benaderingen of omdat budgetten gebaseerd zijn op prioriteiten van voorgaande jaren in plaats van de vereisten van vandaag, zoals een digitale transformatie.

Om effectief te zijn, moet L&D goed kijken naar de capaciteiten van werknemers en bepalen welke het meest essentieel zijn om de bedrijfsstrategie te ondersteunen. L&D leiders moeten deze afstemming jaarlijks opnieuw evalueren om er zeker van te zijn dat ze een people-capability agenda opstellen die echt de bedrijfsprioriteiten en strategische doelstellingen weerspiegelt.

2. Mede-eigenaarschap tussen business units en HR (Co-ownership between business units and HR)

Omdat er voortdurend nieuwe tools en technologieën opkomen, moeten bedrijven wendbaarder worden en klaar staan om hun bedrijfsprocessen en -praktijken aan te passen. L&D functies moeten ook voorbereid zijn om snel programma’s voor capaciteitsopbouw te lanceren, bijvoorbeeld als er plotseling nieuwe bedrijfsbehoeften ontstaan of als medewerkers onmiddellijk training nodig hebben in nieuwe technologieën zoals cloudgebaseerde samenwerkingstools.

L&D functies kunnen hun partnerschap met bedrijfsleiders verbeteren door een bestuursstructuur op te zetten waarin leiderschap van beide groepen de verantwoordelijkheid deelt voor het definiëren, prioriteren, ontwerpen en veiligstellen van fondsen voor programma’s voor capaciteitsopbouw. In dit bestuursmodel zullen de chief experience officer (CXO), senior executives en business unit heads de people-capability agenda ontwikkelen voor segmenten van de onderneming en ervoor zorgen dat deze in lijn is met de algemene strategische doelen van het bedrijf. Topmanagers zullen ook helpen om de leerfunctie en alle L&D initiatieven stevig te verankeren in de organisatiecultuur. De betrokkenheid van senior leiderschap maakt volledige toewijding aan de langere termijn visie van de L&D functie mogelijk.

3. Beoordeling van hiaten in capaciteiten en geschatte waarde (Assessment of capability gaps and estimated value)

Nadat bedrijven hun bedrijfsprioriteiten hebben vastgesteld, moeten ze nagaan of hun medewerkers deze prioriteiten kunnen waarmaken – een taak die moeilijker is dan het klinkt. Sommige bedrijven doen geen moeite om de capaciteiten van werknemers te beoordelen, terwijl andere dat alleen op een hoog niveau doen. Gesprekken met L&D, HR en senior executives suggereren dat veel bedrijven ineffectief of onverschillig zijn bij het beoordelen van capaciteitslacunes, vooral als het gaat om senior leiders en middenkader managers.

De meest effectieve bedrijven hanteren een weloverwogen, systematische aanpak voor het beoordelen van capaciteiten. De kern van dit proces is een uitgebreid competentie- of competentiemodel gebaseerd op de strategische richting van de organisatie. Een sleutelcompetentie voor een segment van het personeelsbestand van een e-commercebedrijf zou bijvoorbeeld “diepgaande expertise in big data en voorspellende analyses” kunnen zijn.

Na het identificeren van de meest essentiële competenties voor verschillende functies of functiebeschrijvingen, moeten bedrijven vervolgens beoordelen hoe werknemers scoren op elk van deze gebieden. L&D-interventies moeten erop gericht zijn deze vaardigheidskloven te dichten.

4. Ontwerp van leertrajecten (Design of learning journeys)

De meeste bedrijfsopleidingen worden gegeven via een combinatie van digitale leervormen en persoonlijke sessies. Hoewel ons onderzoek aangeeft dat immersieve L&D ervaringen in het klaslokaal nog steeds een enorme waarde hebben, hebben leiders ons verteld dat ze ongelooflijk druk zijn “van acht tot laat”, waardoor ze niet veel tijd hebben om in een klaslokaal te zitten. Bovendien zeiden velen dat ze liever nieuwe vaardigheden en gedrag ontwikkelen en oefenen in een “veilige omgeving”, waar ze zich geen zorgen hoeven te maken over publieke mislukkingen die hun carrièrepad zouden kunnen beïnvloeden.

Traditionele L&D programma’s bestonden uit meerdere dagen klassikaal leren zonder follow-up sessies, hoewel mensen de neiging hebben om te vergeten wat ze hebben geleerd zonder regelmatige versterking. Als gevolg hiervan stappen veel L&D functies af van op zichzelf staande programma’s door leerreizen te ontwerpen – doorlopende leermogelijkheden die gedurende een bepaalde periode plaatsvinden en L&D interventies omvatten zoals veldwerk, digitaal leren voor en na de les, sociaal leren, coaching en mentoring op de werkplek en korte workshops. De belangrijkste doelstellingen van een leertraject zijn om mensen te helpen de vereiste nieuwe competenties op de meest effectieve en efficiënte manier te ontwikkelen en om de transfer van het geleerde naar het werk te ondersteunen.

5. Uitvoering en opschaling (Execution and scale-up)

Een gevestigde L&D agenda bestaat uit een aantal strategische initiatieven die capaciteitsopbouw ondersteunen en afgestemd zijn op bedrijfsdoelen, zoals het helpen van leiders bij het ontwikkelen van goed presterende teams of het uitrollen van veiligheidstrainingen. De succesvolle uitvoering van L&D initiatieven op tijd en binnen budget is van cruciaal belang om steun van bedrijfsleiders op te bouwen en te behouden.

L&D functies worden vaak geconfronteerd met een overvloed aan initiatieven en onvoldoende financiering. De leiding van L&D moet voortdurend in gesprek blijven met bedrijfsleiders over initiatieven en prioriteiten om de benodigde middelen en steun te garanderen.

Veel nieuwe L&D initiatieven zijn in eerste instantie gericht op een beperkt publiek. Een succesvolle uitvoering van een kleine pilot, zoals een online oriëntatieprogramma voor een specifiek publiek, kan leiden tot een nog grotere impact als het programma eenmaal is uitgerold naar de hele onderneming. De kosten van het programma per persoon nemen af naarmate bedrijven profiteren van schaalvoordelen.

6. Meting van de impact op de bedrijfsprestaties (Measurement of impact on business performance)

De uitvoering en de impact van een leerstrategie moeten worden gemeten met behulp van belangrijke prestatie-indicatoren (KPI’s). De eerste indicator kijkt naar business excellence: hoe nauw zijn alle L&D initiatieven en investeringen afgestemd op de bedrijfsprioriteiten. De tweede KPI kijkt naar learning excellence: of leerinterventies het gedrag en de prestaties van mensen veranderen. Tot slot meet een KPI voor operationele uitmuntendheid hoe goed investeringen en middelen in de bedrijfsacademie worden gebruikt.

Nauwkeurig meten is niet eenvoudig en veel organisaties vertrouwen nog steeds op traditionele impactmaatstaven zoals tevredenheid over het leerprogramma en voltooiingsscores. Maar goed presterende organisaties richten zich op resultaatgerichte meetgegevens zoals de impact op individuele prestaties, betrokkenheid van werknemers, teameffectiviteit en verbetering van bedrijfsprocessen.

Wij hebben verschillende lenzen geïdentificeerd voor het verwoorden en meten van leerimpact:

• Strategische afstemming: Hoe effectief ondersteunt de leerstrategie de prioriteiten van de organisatie?
• Mogelijkheden: Hoe goed helpt de L&D functie collega’s om de mind-sets, vaardigheden en expertise op te bouwen die ze het meest nodig hebben? Deze impact kan worden gemeten door de hiaten in de capaciteiten van mensen te beoordelen aan de hand van een uitgebreid competentieraamwerk.
• Organisatorische gezondheid: In welke mate versterkt leren de algemene gezondheid en het DNA van de organisatie? Relevante dimensies van de McKinsey Organizational Health Index kunnen een basislijn bieden.
• Individuele topprestaties: Hoe goed helpt de L&D-functie collega’s, naast de ruwe capaciteiten, om maximale impact te bereiken in hun rol met behoud van een gezonde balans tussen werk en privé?

Toegang tot big data biedt L&D-functies meer mogelijkheden om de zakelijke impact van hun interventies te beoordelen en te voorspellen.

7. Integratie van L&D interventies in HR processen (Integration of L&D interventions into HR processes)

Net zoals de corporate-learningactiviteiten van L&D moeten worden afgestemd op de business, moeten ze ook integraal deel uitmaken van de HR-agenda. L&D heeft een belangrijke rol te spelen in werving, onboarding, performance management, promotie, personeels- en opvolgingsplanning. Uit ons onderzoek blijkt dat veel L&D functies in het beste geval slechts losse verbanden hebben met jaarlijkse prestatiebeoordelingen en een gestructureerde aanpak en follow-up van prestatiemanagementpraktijken ontberen.

De leiding van L&D moet de belangrijkste HR managementpraktijken en -processen begrijpen en nauw samenwerken met HR leiders. De beste L&D functies gebruiken geconsolideerde ontwikkelingsfeedback uit prestatiebeoordelingen als input voor hun capaciteitsopbouwagenda. Een groeiend aantal bedrijven vervangt jaarlijkse prestatiebeoordelingen door frequente, in-the-moment feedback. Ook op dit gebied kan de L&D-functie managers helpen vaardigheden op te bouwen om effectief feedback over ontwikkeling te geven.

Een ander voorbeeld is onboarding. Bedrijven die een effectief onboardingproces hebben ontwikkeld, scoren beter op betrokkenheid en tevredenheid van werknemers en verliezen minder nieuwe werknemers. De L&D-functie kan een cruciale rol spelen bij onboarding, bijvoorbeeld door mensen te helpen de vaardigheden te ontwikkelen die ze nodig hebben om succesvol te zijn in hun functie, door nieuwe medewerkers toegang te bieden tot digitale leertechnologieën en door ze in contact te brengen met andere nieuwe medewerkers en mentoren.

8. Het 70:20:10 leerraamwerk mogelijk maken (Enabling of the 70:20:10 learning framework)

Veel L&D functies omarmen een raamwerk dat bekend staat als “70:20:10”, waarin 70 procent van het leren op het werk plaatsvindt, 20 procent via interactie en samenwerking, en 10 procent via formele leerinterventies zoals klassikale training en digitale curricula. Deze percentages zijn algemene richtlijnen en variëren per branche en organisatie. L&D functies hebben zich traditioneel gericht op de formele leercomponent.

Vandaag de dag moeten L&D leiders interventies ontwerpen en implementeren die informeel leren ondersteunen, waaronder coaching en mentoring, on-the-job instructie, leerlingschappen, leiderschapshadowing, actiegebaseerd leren, on-demand toegang tot digitaal leren en lunch-en-leersessies. Sociale technologieën spelen een steeds grotere rol in het verbinden van experts en het creëren en delen van kennis.

9. Toepassingen van systemen en leertechnologie (Systems and learning technology applications)

De belangrijkste factoren die just-in-time leren mogelijk maken, zijn technologieplatforms en -toepassingen. Voorbeelden hiervan zijn de volgende generatie leermanagementsystemen, virtuele klaslokalen, apps voor mobiel leren, ingebedde prestatieondersteunende systemen, pollingsoftware, leer-videoplatforms, platformen voor het beoordelen en meten van leren, massale open online cursussen (MOOC’s) en kleine privé online cursussen (SPOC’s), om er maar een paar te noemen.

De leertechnologie-industrie is volledig overgestapt op cloud-gebaseerde platforms, die L&D-functies onbeperkte mogelijkheden bieden om systemen aan te sluiten en los te koppelen en toegang te krijgen tot de nieuwste functionaliteit zonder langdurige en dure implementaties van een lokaal systeem. L&D leiders moeten ervoor zorgen dat leertechnologieën passen in een algemene systeemarchitectuur die functionaliteit bevat om de volledige talentcyclus te ondersteunen, inclusief werving, onboarding, performance management, L&D, real-time feedback tools, carrièremanagement, opvolgingsplanning en beloningen en erkenning.

L&D leiders zijn zich steeds meer bewust van de uitdagingen die de vierde industriële revolutie met zich meebrengt (technologieën die de fysieke en digitale wereld met elkaar verbinden), maar slechts weinigen hebben grootschalige transformatieprogramma’s geïmplementeerd. In plaats daarvan passen de meesten hun strategie en curricula langzaam aan waar nodig. Maar nu de technologie zich steeds sneller ontwikkelt, kunnen L&D leiders niet langer wachten: menselijk kapitaal is belangrijker dan ooit en zal de komende jaren de belangrijkste factor zijn in het behouden van concurrentievoordeel.

De leiders van L&D-functies moeten hun aanpak revolutionair veranderen door een leerstrategie te creëren die is afgestemd op de bedrijfsstrategie en door de capaciteiten te identificeren en mogelijk te maken die nodig zijn om succes te behalen. Deze aanpak zal resulteren in robuuste leerplannen die gebruik maken van elke relevante en beschikbare leermethode en technologie. De meest effectieve bedrijven zullen investeren in innovatieve L&D programma’s, flexibel en wendbaar blijven en het menselijk talent opbouwen dat nodig is om het digitale tijdperk te beheersen.

Deze veranderingen brengen risico’s met zich mee en misschien wat vallen en opstaan, maar de beloningen zijn groot.

Dit artikel is geschreven door Prof.dr. Nick van Dam, met als co-auteurs Jacqueline Brassey PhD, en Lisa Christinsen.

Nick van Dam is hoogleraar op Nyenrode en IE University (Madrid). Hij is Academisch Directeur van het Global HR Leadership Diploma Program. Een executive education programma aangeboden door Nyenrode/IE.

Dit artikel is de naar Nederlands vertaalde versie van dit artikel.