De tien mythes van Agile werken

En hoe daarmee om te gaan

Veel organisaties zijn in de afgelopen jaren begonnen met Agile werken. De belofte dat je met een Agile organisatie goed bent toegerust voor de steeds complexere en sneller veranderende wereld is natuurlijk ook wel erg aantrekkelijk. In de praktijk blijkt de invoering echter vaak aanzienlijk complexer dan wat je op basis van de theorie zou verwachten. Aan de hand van mythes leggen ervaringsdeskundigen Harry Valkink en Giovanni Dhondt uit wat je in de praktijk tegenkomt bij de implementatie van Agile en hoe je daarmee om kunt gaan. Met het formuleren van tien mythes lichten ze de meest relevante onderwerpen toe en combineren die met praktijkervaringen en achterliggende theorie.

Agile werken is ook in Nederland de afgelopen jaren bijzonder populair geworden. Maar het heeft ook een andere kant: het implementeren van Agile aanzienlijk meer vergt dan vooraf gedacht. De wittebroodsweken voor Agile werken zijn voorbij en de roze bril kan worden afgezet.

Organisaties die als eerste zijn begonnen met Agile hebben bij de implementatie de nieuwe manier van werken door vallen en opstaan moeten leren. Ze hebben aan den lijve ondervonden wat het betekent om op die nieuwe manier te werken en hebben van daaruit de Agile werkwijze opgebouwd. Het voordeel daarvan is dat zij de onderliggende principes echt zelf hebben moeten doorleven. Organisaties die daarna de filosofie probeerden te kopiëren door het overnemen van de ceremonies en symbolen, blijven echter snel hangen in Agile in name only. De verleiding is dan groot om, wanneer Agile niet het resultaat oplevert dat je verwacht, terug te vallen op oude gewoonten. Dat is jammer, want Agile is een hele krachtige werkwijze, zoals we in dit boek ook laten zien.

Door de agile ervaringen als een mythe te benaderen benadrukken we dat het belangrijker is dat je zelf invulling geeft aan Agile dan dat je het precies volgens het boekje doet. Via een mythe kun je praktische handvatten aanreiken die zijn gebaseerd op de principes en de kracht van Agile. In dit artikel hebben we drie mythes geselecteerd.

Agile mythe 1: Teams kunnen onafhankelijk opereren

Het werken in autonome teams is één van de belangrijkste pijlers van Agile werken. Maar hoe autonoom kunnen teams daadwerkelijk werken? In de praktijk valt dit zeker in grotere organisaties nogal eens tegen. Volledig autonoom werken leidt tot problemen bij het opleveren van resultaten, vooral omdat teams op elkaar moeten wachten, wat weer leidt tot veel frustratie bij in principe gemotiveerde medewerkers.

In de praktijk merk je dat afhankelijkheden die vanuit het perspectief van een enkel team misschien nog niet veel om het lijf hebben, maar in grote organisaties met veel teams heel snel heel complex kunnen worden. Als een team een afhankelijkheid heeft met een tweede team, is het nog te overzien. Maar als dat team om te kunnen leveren ook nog eens afhankelijkheden heeft met andere teams, ontstaat er al snel een onoverzichtelijk web van afhankelijkheden. Het spreekt voor zich dat dit het autonome karakter van een team ondergraaft.

We zien dat er verschillende typen afhankelijkheden spelen. Allereerst moeten de doelen van het team afgestemd zijn op de organisatiedoelen. In alle organisaties zijn er doelen die boven het team uitstijgen. De essentie van een organisatie is immers dat door dingen samen te doen je meer bereikt dan elk team voor zich kan realiseren. We hebben regelmatig gezien dat teams eigen en mooi geformuleerde doelen hebben moeten bijstellen omdat ze niet pasten in het grotere geheel. In een team dat net te horen heeft gekregen dat ze autonoom mogen werken en hun doel mogen formuleren kan dat leiden tot teleurstelling.

Een tweede afhankelijkheid is dat om tot een product of service te komen je vaak meerdere teams nodig hebt in een keten. Dat betekent dat je soms moet wachten op een team en dat op een ander moment een team jou nodig heeft om het eindproduct te kunnen maken. Het kan bijzonder demotiverend zijn als planningen niet op elkaar afgestemd zijn en teams op elkaar moeten wachten.

Tenslotte kunnen er afhankelijkheden ontstaan omdat je gebruik wilt maken van dezelfde middelen. Een goed voorbeeld zijn dezelfde experts die in meerdere teams nodig zijn. Er zullen afspraken gemaakt moeten worden over de prioriteit waarmee zij hun capaciteit inzetten. Dit leidt tot afhankelijkheden waarover niet één team zelf kan beslissen.

Deze verschillende soorten afhankelijkheden geven aan dat volledig autonoom werken eigenlijk maar in een zeer beperkt aantal situaties mogelijk is. In het boek gaan we in op twee type strategieën om hier op een Agile wijze mee om te gaan.

Allereerst heeft het de voorkeur om teams in staat te stellen zo veel mogelijk autonoom te werken. Een loosely coupled IT- architectuur, een organisatie die zoveel mogelijk End-2-End werken ondersteunt en teams waarin zoveel mogelijk alle benodigde kennis aanwezig is, kunnen hieraan een bijdrage leveren.

Maar er zullen altijd afhankelijkheden blijven bestaan. Het is daarom een illusie te denken dat in een Agile organisatie geen coördinatie nodig is. Daarom is de tweede type strategieën gericht op coördinatie. Daarbij hoeft niet te worden teruggevallen op methoden als Waterval, maar ook binnen Agile werken is er een heel scala aan mogelijkheden, variërend van het werken met een centrale product owner tot het toepassen van methoden als Safe voor werken met Agile op grote schaal.

Eliminating dependencies is a vision. Reducing dependencies is a goal. Managing dependencies is essential for surviving.

Visie op afhankelijkheden © Klaus Leopold

Agile mythe 2: Teams halen altijd het maximale uit zichzelf

Al eind jaren ’’40 van de vorige eeuw is aangetoond dat werken in autonome teams tot een verbetering van de motivatie leidt. Maar de gedachte dat de invoering van Agile werken daarmee automatisch leidt tot een verbeterde motivatie is wat ons betreft onjuist. Onze ervaring is dat motivatie juist iets is waaraan bewust gewerkt moet worden.

Het begint al bij de samenstelling van een team. Gebaseerd op onderzoek van McKinsey zien wij dat twee belangrijke factoren een rol spelen: ten eerste het omgaan met onzekerheid en daarnaast agreeableness. In Agile omgevingen krijgen teams te maken krijgen met veel veranderingen en complexiteit. Als lid van een team moet je ertegen kunnen dat dingen niet altijd gaan zoals gepland. Wellicht zou je daar juist energie uit moeten zien te halen. Dat is zeker niet voor iedereen het geval.

De tweede factor is agreeableness. Dit betekent vrij vertaald vriendelijkheid, maar het gaat verder dan dat. Het behelst ook het onderlinge vertrouwen en openheid. Agreeableness leidt tot een prettige omgeving waarbij punten openlijk besproken kunnen worden in plaats van dat conflicten worden vermeden. Er is ruimte voor verschillende perspectieven en van ’’ja en…’- in plaats van ’’ja, maar…’-discussies. Dit schept een goede bodem om gemotiveerde teams te krijgen.

Ook tijdens het werken met Agile spelen diverse factoren een rol. De belangrijkste motivatiefactoren die uit een onderzoek van Melo, Santo en Kon naar voren komen zijn:

• Prestatie. De allerbelangrijkste motivatiefactor is het gevoel iets te bereiken waar je trots op kunt zijn. Doordat mensen met Agile werken in korte cycli resultaten opleveren, hebben ze het gevoel elke keer echt iets gepresteerd te hebben. Dat werkt meer motiverend dan de traditionele watervalmethode, waar de realisatie van het resultaat soms jaren op zich laat wachten. Onze ervaring daarbij is dat hoe dichter het team bij de klant staat, hoe groter het effect is. Klanten zijn voor veel mensen immers een belangrijke bron van inspiratie. Aangezien het boeken van concrete resultaten energie geeft, is het“ zoals eerder al opgemerkt“ van belang dat het management blokkades die succes in de weg staan zo snel mogelijk wegneemt. Dit komt niet alleen het resultaat ten goede, maar ook de motivatie.
• Erkenning. Feedback van collega’s en managers is een andere belangrijke factor. Tijdens het werken in een sprint geven collega’s op regelmatige basis feedback aan elkaar. Daarnaast wordt het werk na elke sprint gedemonstreerd aan de belangrijkste stakeholders. Dit soort elementen, die zijn ingebakken in het Agile werken, dragen bij aan de erkenning die medewerkers verder motiveert.
• Inhoud van het werk. Voor de hand ligt dat het werk uitdagend moet zijn. Tegelijkertijd is het belangrijk dat mensen voor hun gevoel alleen zinnig werk te doen, iets wat als motivatiefactor minder vaak aandacht krijgt. Een voorbeeld hiervan is geautomatiseerd in plaats van handmatig testen. Voor het management is het belangrijk om voor deze twee aspecten oog te hebben, ten einde de motivatie op een hoog peil te houden.
• Persoonlijke groei. Ook hier spelen twee factoren. Allereerst hechten medewerkers eraan dat er mogelijkheden zijn om aan de eigen ontwikkeling te werken, bijvoorbeeld door middel van training. Daarnaast is er de behoefte om te experimenteren met nieuwe dingen en zo ervaring op te doen. Binnen het Agile werken worden er steeds hier vaker specifieke uitdagingen voor gecreëerd (zoals een zogeheten datathon of een developers24hrs event).

Agile mythe 3: Agile the only way?

Door het enthousiasme over Agile, zie je dat op heel veel plaatsen Agile werken wordt ingevoerd. De vraag die daardoor steeds relevanter wordt, is of het verstandig is om Agile overal te implementeren. In de mythe ’’Agile is the only way’ gaan we daar dieper op in. Het antwoord in het boek is dat dit geen zwart“ wit discussie is. Of Agile de beste manier van werken is, is afhankelijk van diverse factoren zoals de markt, het probleem dat opgelost moet worden, autonomie en motivatie. Maar ook de bedrijfscultuur en zelfs de nationale cultuur spelen een rol.

Wij zijn van mening dat je Agile niet op een gelijke manier overal kan invoeren. Onze overtuiging is dat Agile op basis van haar principes juist uitnodigt tot een eigen invulling en niet tot het star volgen van een ’’Agile methode’, waarvan het nog maar de vraag is of die überhaupt bestaat.

Inspiratie

De mythes zijn afkomstig uit het boek de tien mythes van agile werken. Met de uitgewerkte tien mythes krijg je inzicht en geven we inspiratie om Agile zelf in je eigen organisatie vorm te geven. Aangezien er geen one size fits all is hebben we de onderwerpen kleuring gegeven met ervaringen uit onze eigen omgeving, aangevuld met die van experts en gecombineerd met lessen uit de wetenschap. De uitgewerkte mythes lenen zich daarmee uitstekend voor iedereen die wil beginnen met Agile of een nieuwe stap wil maken met Agile werken.

Harry Valkink en Giovanni Dhondt hebben jarenlange ervaring met grote veranderingen bij ING, een organisatie die een pioniersrol heeft gespeeld als het gaat om Agile werken in Nederland.

Harry Valkink is programmadirecteur met veel ervaring op het gebied van grootschalige transformaties. Vanuit deze praktijk kent hij de voordelen van het Agile werken, maar hij weet ook waar de aandachtspunten liggen.

Giovanni Dhondt is een change professional met Agile ervaring als (central) product owner. Naast het realiseren van veranderingen heeft hij een passie voor het verbeteren van de methodologie en werkwijze op het gebied van change management