Dialoogrevolutie: talentontwikkeling vanuit een meervoudige blik

Als mensen voelen we ons vaak één geheel. “Dit ben ik.” En nog makkelijker kijken we zo naar anderen: “Die is gewoon zo”, iets dat nog sterker wordt als die ander iets doet waar we het niet mee eens zijn, of dat we onprettig vinden.

Dialogisch Leiderschap biedt je hier een andere kijk op: wij hebben geen ‘ware zelf’ en hoeven daar ook niet naar op zoek. Anderen hebben dus ook geen ‘ware zelf’, waarmee we hen vast kunnen definieren. Wij bestaan uit meerdere zelven, ik-posities. Die hebben we in interactie met onze omgeving gevormd. Iets dat al begint in onze jeugd, maar ook je opleiding, werkervaring en prive omgeving maken dat je ik-posities vormt.

Daarnaast zijn we gewend om in een bepaalde context ‘in’ een bepaalde ik-positie ‘te stappen’. Uit gewoonte. Of omdat die context dat oproept. Dat is één van de redenen waarom soms wordt gezegd “dat je een frisse start kan maken in een nieuwe omgeving”. In termen van Dialogisch Leiderschap zouden we dat beschrijven als: in de nieuwe omgeving kan een andere ik-positie worden aangesproken en word je minder bepaald door de gewoonte om in een bepaalde ik-positie te stappen.

Anders kijken

Maar, het kan ook anders, als je leert anders te kijken. Dat zit ‘m in twee dingen: waarover ga je met mensen in gesprek, en: hoe richt je het werk in?

Hier vind je een aantal vragen aan de hand waarvan je met mensen in gesprek kunt, die jullie helpen om anders te kijken. Die vragen zijn gebaseerd op de theorie van ik-posities:

• Welk deel van jezelf helpt jou om in deze situatie te acteren?
• In welke omgeving laat je makkelijker het gedrag zien dat je nu nodig hebt? Kan je dat meenemen naar deze situatie?
• Wat van jouzelf ga je in deze nieuwe functie meer inzetten?

Daarnaast is het belangrijk om na te denken over hoe het werk is georganiseerd en welk gedrag dat stimuleert. Bijvoorbeeld: een organisatie wilde meer innovatieve projecten bij klanten doen. Dat kwam moeizaam tot stand. Medewerkers acquireerden liever projecten met bewezen methodes. Toen we daarnaar gingen kijken bleek dat werd gerapporteerd over omzet, kosten en succesvolle projecten bij klanten. En dat de beoordeling van medewerkers mede afhing van of projecten binnen tijd, kwaliteit en budget waren gerealiseerd. De manier van rapporteren en beoordelen riep dus ander gedrag op dan paste bij ‘innovatieve projecten bij klanten doen’. Want dat soort projecten zijn nu eenmaal riscovoller. Als je manier van rapporteren en beoordelen niet expliciet waardeert wat je wilt bereiken, kan je eindeloos mensen stimuleren anders gedrag te laten zien dan voorheen ‘gewoon’ was.

Ik heb, met Dialogisch Leiderschap als basis, in mijn HR werk ervaren dat mensen meer kunnen dan in een bepaalde omgeving zichtbaar is. En de vraag is dan dus niet: “Hoe krijgen we hem/haar uit dit gedrag en welke cursus/coaching is hiervoor nodig?” Maar: “Welke kant van hem/haar kan wél wat de situatie nodig heeft?” Waarbij het wezenlijk is om eveneens te kijken naar welk gedrag de werkomgeving stimuleert.

Meer weten?