Leiderschap: een kunde én een kunst

Maar hoe leer jij als beginnend leidinggevende die kunst, die kunde van het leiderschap? En áls je een al ervaren leidinggevende bent: hoe houd je je kundigheid maar ook de kunst van jouw persoonlijk leiderschap en je creativiteit scherp? En wat gebeurt er als het ’’leren begrijpen en hanteren’ onvoldoende gebeurt?

Gevolgen van onvoldoende kunde in leiderschap

Er zijn legio voorbeelden bekend van leidinggevenden die met hun gedrag en stijl een desastreuze invloed kunnen hebben op de organisatie. Dat wordt zichtbaar in doelenvervaging, onduidelijke sturing, ontbrekende ondersteuning, geen balans in interne en externe focus. Met als gevolgen: een onproductieve relatie met de relevante omgeving, desinteresse bij medewerkers, hoog ziekteverzuim, efficiëntieverlies, etcetera. Deze mogelijke ellende kan voorkomen worden door te beginnen met het op peil brengen van de kunde, ofwel het ’’leren begrijpen’ van aspecten van leidinggeven.

Maar waar te beginnen?

Dat ’’op peil brengen’ is lastig! Het theoriebestand inzake leiding geven is namelijk nogal omvangrijk. Het barst van de boeken met zienswijzen, verschillen in normatieve uitgangspunten, vol met rijtjes aandachtspunten en allemaal even belangrijk lijkende criteria. Wat het ’’leren begrijpen’ ook lastig maakt is dat er géén zaligmakende eeuwig geldende theorie bestaat die aanspraak kan maken op de Enige Echte Waarheidsvinding rond leiding geven (Blomme, 2012). Kon je die éne theorie maar uit je hoofd leren! Dat zou het een stuk gemakkelijker maken.

Maar helaas! De verschillende theorieën met betrekking tot leiderschap zijn meestal de weerslag van nieuwe ontwikkelingen, zoals andere inzichten in vermeende wetten der economie, andere maatschappij- en mensbeelden, gewijzigde opvattingen in sturing en ondersteuning. Organisatiemodellen zijn in de loop der decennia aangepast aan die nieuwe ontwikkelingen, met als algemeen doel om de organisaties méér vraaggericht, doeltreffend en (vooral) efficiënter te maken. Maar die aanpassingen verschillen nogal per marktsegment, doelgroep, werksoort. En dus verschilt óók de rol van de leidinggevende.

Gezien die genoemde ontwikkelingen: wat moet je nou eigenlijk als beginnend en ervaren leidinggevende allemaal ’’standaard’ weten? Wat is méér en wat minder belangrijk? En, vooral: welke theorie, welke kennis is werkelijk goed onderbouwd en relevant voor jouw organisatie en voor jou als persoon?

Houvasten!

Ik heb al langere tijd beroepshalve kennis genomen van de belangrijkste leiderschap theorieën van de afgelopen decennia; en met belangrijk bedoel ik: de theorie wordt vaak geciteerd, is goed onderbouwd, is in de praktijk getoetst. Langzamerhand ontstond bij mij het inzicht en de overtuiging dat als leidinggevende je in ieder geval het volgende moet weten:

• hoe je organisatiedoelen tot stand laat komen (op strategisch, uitvoerend als ondersteunend niveau);
• hoe je mensen en middelen zó organiseert dat je die doelen kunt bereiken (zo vraaggericht, effectief en doelmatig mogelijk)
• hoe je het gedrag van de medewerkers zodanig stuurt én ondersteunt dat de doelen optimaal worden gerealiseerd, met behoud van werkplezier
• in welke situaties je leiding moet némen

Bij al deze aspecten van leiderschap is theoretisch goed onderbouwde en praktisch bruikbare theorie beschikbaar. En wat bij die theorie als aanvulling de leidinggevende ook nog eens héél goed kan helpen is het beheersen van twee meer overstijgende invalshoeken: de theorie over procesmanagement en de principes van de systeemtheorie. Zij/hij leert daarmee gemakkelijker de juiste distantie in acht te nemen die soms noodzakelijk is om ingewikkelde zaken tijdig te doorzien.

En leiding némen?

Het némen van leiding is voor mij een andere modaliteit van leiderschap en vooral belangrijk wanneer de organisatie in crisis is (bijvoorbeeld forse tekorten, of een ernstig cultuurprobleem). Bij dergelijke hachelijke situaties, waarin het voortbestaan van de organisatie op het spel staat, volstaat minder een reactieve houding van de leidinggevende maar dient er actief, initiërend, leiding te worden genómen.

De slaagkans van succesvol leiding némen wordt vergroot wanneer bij die ernstige situaties de eindbaas authentiek leiderschap laat zien. De Amerikaanse hoogleraar Bill George kwam, na jarenlang onderzoek, tot de volgende kenmerken:

• Een authentiek leider is zelfbewust en oprecht; kent zichzelf goed, weet wat hij waard is en welke beperkingen er zijn. Door de ware aard te tonen, ontvangt hij respect vanuit de omgeving.
• Een authentiek leider is onbaatzuchtig. Het behalen van organisatiedoelen is een gezamenlijk resultaat en niet iets waar hij als individu mee gaat pronken. Een authentiek leider kiest niet voor macht, geld en ego, maar stelt het organisatiebelang voorop.
• Authentieke leiders hebben geen angst om hun kwetsbaarheid en emoties te tonen; zij zijn in staat om dankzij empathisch vermogen de verbinding aan te gaan met hun medewerkers.
• De authentiek leidinggevende laat zien in woord en gebaar dat het zijn intentie is om de organisatie te laten groeien en niet om zichzelf te positioneren.

Bronnen

• Blomme, R.J. (2012), Leadership, Complex Adaptive Systems, and Equivocality: The Role of Managers in Emergent Change. In: Organization Management Journal, 9: 4–19, 2012
• George, B. (2006), Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Amazone paperback.
• Wienke, D. (2022) Leiding geven en leiding nemen. Hoe word en blijf je een goede leidinggevende? Van Duuren Management, Culemborg.