Teameffectiviteit vanuit een succesverhaal, deel 2

Hoe je als teamlid een maximale bijdrage kunt leveren aan de doelstelling van het team

Bovenstaande vraag mondde uit in een meer uitgebreid onderzoek naar de vraag of de bekende theorieën over teams nog wel bij de praktijk passen of dat ze geüpdatet mogen worden.

Je leest deel 2 van een serie artikelen waarin deze vraag centraal staat. In dit deel zetten wij onze bevindingen af tegen de 5 frustraties van teams van Patrick Lencioni (2001).

In deel 1 vind je onze update ten aanzien van het model van Daniel Pink (2009) over de voorwaarden om mensen te motiveren. Onze update? Zorg dat degene die de lead heeft goed in staat is de rest te enthousiasmeren en enthousiast te houden.

Lencioni: Als teamleden het gezamenlijke resultaat boven hun eigen gewin stellen.

Veel organisaties beschikken over teams vol capabele mensen, waar het toch niet lukt om effectief doelstellingen te halen. Een vraagstuk waarbij de 5 frustraties van een team van Patrick Lencioni (2001) uitkomst bieden. Dit model helpt om te achterhalen op welke vlakken het even niet lekker loopt. Gaat het om gebrek aan vertrouwen of commitment? Is het de angst om conflicten aan te gaan? Vermijden teamleden verantwoordelijkheden of is er een gebrek aan collectieve focus op het resultaat? Door deze vragen te stellen en interventies hierop aan te passen krijg je teams weer op de rails. 

Laten we starten bij de basis van de piramide: vertrouwen. Wat maakte dat het ontwikkelteam zich vrij voelde om elkaar te steunen? Een ontwapenend feit dat naar voren kwam bij dit team was de mentaliteit; de positieve insteek. De capaciteit om zich te verplaatsen in anderen, zich kwetsbaar op te stellen en verbinding te maken. De ideale basis voor vertrouwen dat weerspiegeld werd in de praktijk waar mensen makkelijk op tafel legden waar zij tegenaan liepen (conflicten bespreekbaar maken).

Bovenstaande kwam naar voren tijdens een analyse van het ontwikkelteam aan de hand van de Sfeer van Invloed tool. Deze tool brengt de beïnvloedingsstijlen van teamleden in kaart en analyseert de teamdynamiek.

Bij deze analyse kwam ook de ’’can-do’ attitude naar voren bij alle mensen uit het team: de enerzijds bereidwillige opstelling en anderzijds het gebrek aan het bieden van weerstand (Het moet anders). Hierdoor was de commitment maximaal. De constructieve sfeer en de dagelijkse afstemming maakte het ook gemakkelijk om mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. 

In deel 1 beschreven wij al aan de oplossingsgerichte cultuur binnen dit projectteam; niet blijven hangen in fouten, maar bekijken wat je hiervan leert en welke expertises nodig zijn om samen maximale resultaten te behalen.

Wederom een 100% match dus. Zowel in theorie als in praktijk zorgen vertrouwen, het elkaar aanspreken, commitment en verantwoordelijkheidsgevoel ervoor dat mensen gedreven naar resultaten toewerken. 

De update: Selectie bij de poort op overeenkomsten in werkhouding en werkmentaliteit

Een belangrijk ingrediënt in dit ontwikkelteam was de uniforme samenstelling van het team qua mindset, houding en manier van werken. Hoewel de diversiteit in achtergrond juist erg groot was zorgden deze overeenkomsten ervoor dat de ontwikkelteamleden snel op elkaar ingespeeld waren en in harmonie samenwerkten. Deze bevinding biedt kansen voor allerlei vormen van opgavegericht samenwerken en het oppakken van opgavegerichte doelstellingen.

Bedenk hoeveel tijd en frustratie je vermijdt als je de tijd neemt en selecteert op dergelijke kwaliteiten bij aanvang van een traject. Mooi is als je daar een laagdrempelige tool voor inzet, zoals de Sfeer van Invloed. Mocht dat niet tot de mogelijkheden behoren, dan kan je ook middels interviews met potentiële teamleden of hun leidinggevenden toetsen of de gekozen teamleden passen in het gewenste profiel. Achterhaal of het personen zijn die:

• Hun focus op de toekomst kunnen richten en in staat zijn zichzelf en anderen te enthousiasmeren.
• Goed in staat zijn de verbinding aan te gaan. Gaat het hen makkelijk af om persoonlijk contact te leggen en te zorgen dat iedereen betrokken blijft?
• Empathisch zijn, waardoor men sneller kan schakelen en begrip en vertrouwen kan creëren. 
• Beschikken over een groei mindset (fouten zien als een kans om te leren, transparant over hun gevoelens). 
• Een ’’can-do’ attitude laten zien: bereidwilligheid tonen (taken opvolgen, ruimte geven, meebewegen) en niet in de weerstand gaan (’’ja maar,…).

Het waardevolle van het voeren van dergelijke gesprekken is dat teamleden bij aanvang weten op welke manier en met welke insteek en houding zij een maximale bijdrage kunnen leveren aan de doelstelling van het team.

Dit artikel is geschreven door Nicolien Dellensen en Maartje van Boekholt.