Waarom is het zo moeilijk om deugdzame leiders te vinden?

Een structureel probleem in leiderschap

Waarom falen zoveel leiders, ondanks hun goede intenties? In een wereld die snakt naar betrouwbaarheid, moraliteit en visie, lijkt het vinden van een écht deugdzame leider een zeldzaamheid. Historicus Johan Huizinga en hoogleraar Beatrice de Graaf benadrukken dat leiderschap meer vereist dan intelligentie of ambitie—het vraagt om deugden zoals moed, beheersing, rechtvaardigheid en wijsheid. Maar waarom ontbreekt dit zo vaak in de praktijk?

Waarom schieten veel leiders tekort?

Er zijn verschillende redenen waarom leiders falen. Hier zijn enkele belangrijke oorzaken:

1. Het Peter Principle: incompetentie door promotie

Volgens het Peter Principle stijgt elke werknemer in een hiërarchie tot zijn of haar niveau van onbekwaamheid. Dit betekent dat iemand die goed functioneert in een bepaalde rol, wordt gepromoveerd tot een functie waarvoor hij of zij niet de juiste kwaliteiten bezit. Eenmaal op dat niveau is terugschakelen zeldzaam, waardoor incompetentie binnen organisaties blijft voortbestaan.

2. Overschatting en beloning van extravert gedrag

Uit recent onderzoek (Working Paper 32699, juli 2024, “How Do You Find a Good Manager?”) blijkt dat extraverte, dominante mensen zichzelf vaak als ideale leiders zien, terwijl ze tekortschieten in sociale vaardigheden. Dit wordt problematisch wanneer zij structureel worden gepromoveerd, zonder aandacht voor hun vermogen om echt te verbinden met medewerkers.

3. Snelle oplossingen in tijden van arbeidskrapte

Bij een tekort aan personeel kiezen organisaties soms voor snelheid boven kwaliteit. Ze benoemen leiders die niet volledig geschikt zijn, wat op de lange termijn negatieve gevolgen heeft voor de werkcultuur en prestaties van het team.

4. De kloof tussen systeemwereld en leefwereld

Veel leiders handelen vanuit regels en beleid (systeemwereld) zonder voeling te houden met de dagelijkse realiteit van medewerkers (leefwereld). Dit leidt tot misverstanden en wantrouwen. Wanneer medewerkers zich niet gehoord voelen, ontstaat er weerstand en daalt het vertrouwen in de leiding.

5. Macht en het risico op autoritarisme

Volgens Jean-Michel Morin (“Autoriteit en managementcrisis”) is macht iets wat je neemt en kunt verliezen. Om te voorkomen dat leiderschap in autoritarisme verzandt moet macht in evenwicht worden gebracht met tegenmachten en transparantie. Joost Voerman pleit in zijn essay “De schoonheid van macht” voor open gesprekken over macht binnen samenwerkingen.

Hoe kunnen we deugdzaam leiderschap stimuleren?

Hoewel slechte leiders vaak de aandacht krijgen, zijn er manieren om leiderschap wél duurzaam en effectief te maken.

1. Focus op deugden en psychologische veiligheid

Onderzoek (juli 2024, “How Do You Find a Good Manager?”) toont aan dat de beste leiders goed kunnen omgaan met anderen. Goede leiders zijn niet per se de hoogst opgeleiden, maar degenen die zelfreflectie tonen, openstaan voor feedback en zorgen voor een veilige werkomgeving. Zij hebben aandacht voor het individu en voor het collectieve belang. Zij handelen volgens een hoger doel.

2. De omgekeerde piramide: vakmensen centraal

In Rijnlands Organiseren beschrijft Jaap Peters hoe vakmensen de ruggengraat van een organisatie vormen. Leiders moeten niet bovenaan de hiërarchie staan, maar in dienst staan van de professionals die het werk doen. Dit betekent dat organisaties vakmensen moeten ondersteunen in plaats van hen te sturen met rigide managementstructuren.

3. Gelijke beloning op basis van toegevoegde waarde

Waarom verdienen beleidsmakers vaak meer dan uitvoerders, terwijl de samenleving in crisistijden (zoals tijdens de coronapandemie) juist afhankelijk is van vakmensen die zich richten op de uitvoering? Het waarderen van expertise, ongeacht functietitel, helpt om leiderschap eerlijker en effectiever te maken.

4. Gezag ontwikkelen door samenwerking

Volgens Karl Jaspers is gezag geen opgelegde kracht, maar een innerlijke eigenschap die leiders helpt om anderen te laten groeien. Eric Koenen introduceert het concept scenius (gezamenlijk genie) als tegenhanger van de individuele genius. Dit benadrukt het belang van gedeeld leiderschap waarin kennis en creativiteit worden benut binnen het team.

5. Leiderschap toetsen via ‘samen slim’-evaluaties

Een effectieve methode om leiderschap te verbeteren, is het structureel evalueren van leidinggevenden op basis van persoonlijke- en teamontwikkeling. Hoeveel ruimte bieden zij voor initiatieven en persoonlijke groei? Hoeveel vertrouwen en psychologische veiligheid ervaren medewerkers onder hun leiding? Door leiderschap te toetsen op deze criteria, ontstaat een cultuur van continu leren en verbeteren.

Verandering begint met bewustwording

Het vinden van deugdzame leiders is niet eenvoudig, maar verandering begint bij bewustwording. Door leiderschap anders te benaderen—met een focus op vakmanschap, deugden en gedeeld gezag—kunnen we bouwen aan organisaties waarin goede leiders de norm worden. Zoals Hannah Arendt ooit zei: “De mens heeft het vermogen om telkens opnieuw te beginnen.”

Bronnen

• The Peter Principle – Laurence J. Peter & Raymond Hull
• Working Paper 32699 – National Bureau of Economic Research (NBER)
• Rijnlands Organiseren – Jaap Peters
• Karl Jaspers – Wikipedia