Dit gesprek is met de auteurs André de Waal en Julie Linthorst, samen schreven zij het boek Futurize. Dit boek gaat over megatrends en disruptors die vaak worden ervaren als bedreigingen voor organisatiegroei. Maar deze bedreigingen dragen ook geheel nieuwe kansen in zich.
Het boek Futurize, heeft als ondertitel; Omgaan met megatrends en disruptors. Het is een praktische handboek voor de toekomstgerichte CEO.
Julie, wat was de aanleiding om gezamenlijk dit boek te gaan schrijven?
Vanuit mijn eigen fascinatie was ik al bezig om mij te verdiepen in het thema de Toekomst van Werk. Ik kende André de Waal al veel langer en hij stimuleerde mij om wetenschappelijke artikelen te gaan schrijven. Dit resulteerde ook in uitnodigen om op congressen om te komen spreken over megatrends en disruptors en welke impact zij hebben op de toekomst van werk. Er ontstond inmiddels veel wetenschappelijke content en toen kwam de gedachte op om hier een heel toegankelijk boek over te gaan schrijven.
En dit idee ontstond al voor de covid crisis, klopt dit André?
Ja, we waren al bezig om die onderwerpen megatrends en disruptors te onderzoeken. En toen kwamen we in de lockdown terecht en moesten we onze boekopzet herzien. En hebben we het onderwerp pandemieën ook in het boek opgenomen. Eigenlijk hebben we via teams het gehele boek op afstand geschreven.
Bij de ondertitel van het boek staat; Futurize Het praktische handboek voor de toekomstgerichte CEO.
Julie: Het is bedoeld als trigger. In principe is het natuurlijk voor meerdere vakgebieden en personen interessant. Het gaat over megatrends die invloed hebben op de toekomst van werk. En hoe hier uiteindelijk mee om te gaan en met welke disruptors moet je rekening houden omdat vaak zaken op elkaar in kunnen werken en elkaar beïnvloeden binnen een organisatie. We bieden handvatten hoe je bedreigingen kunt signaleren en hoe je ze kunt ombuigen tot organisatie kansen.
André: Grote veranderingen of plotselinge verstoringen zoals een pandemie bieden ook kansen. Maar dan moet je wel weten hoe je deze kansen kunt benutten. De effecten van deze veranderingen hebben wij geëvalueerd en beschreven. Naast een gestructureerd overzicht bevat het boek diagnoseformulieren waarmee je zelf in kaart kunt brengen in hoeverre jouw organisatie voorbereid is op de toekomst. En wat je nu kunt doen om straks future proof te zijn.
Jullie boek is niet een soort glazenbol om in de toekomst te kunnen kijken?!
Julie: Klopt, het is een degelijk en handzaam boek. Het gaat vooral om hoe om te gaan met deze grote veranderingen. En eigenlijk zijn veel patronen en signalen al verborgen aanwezig. De kunst is om ze te gaan zien en herkennen, zodat je erop in kunt spelen. Wij zijn namelijk wetenschappers en geen trendwatchers.
Het gaat over hoe je de organisatie toekomstgerichter maakt. Wij vinden dat iedereen binnen de organisatie bij dit proces betrokken kan worden vanuit de eigen functie, expertise en ervaring.
Zo maak je gebruik van collectieve slimheid. Dit gaat met andere woorden verder dan een projectgroepje oprichten.
André, jij bent directeur van het Center for Organizational Performance (HPO Center). Wat zijn dat voor soort organisaties?
Op basis van onderzoeksresultaten hou ik altijd de volgende definitie aan;
Een (HPO) High Performance Organisatie is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, gedurende een periode van tenminste vijf jaar, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene wat echt belangrijk is voor de organisatie.
De groei naar een HPO werpt zijn vruchten af richting zowel medewerkers als klanten. Zo presteren HPO’s aanzienlijk beter dan niet-HPO’s op onder andere klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en innovatie.
Jullie doen dus onderzoek naar organisaties die optimaal presteren, dit vanaf de board tot en met de werkvloer. Hoe waarneembaar is dit dan?
Op basis van onderzoek binnen diverse sectoren en landen hebben we uiteindelijk vijf kenmerken van een HPO geïdentificeerd:
- Een hoge kwaliteit van management
Managers van een HPO kenmerken zich door hun integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en sterke leiderschapsstijl. Als ‘high performance’ individuen (HPI’s) streven zij naar klantgerichtheid, kwaliteit en voortdurende verbetering.
- Creëren continue verbetering en vernieuwing
Een HPO kent een duidelijke, onderscheidende strategie ten opzichte van haar concurrentie en focust zich op voortdurende verbetering van processen om haar strategie te kunnen realiseren.
- Hebben ‘n lange termijn focus
Een HPO streeft naar continuïteit op lange termijn i.p.v. korte termijn voordelen.
- Werkhouding: ‘n Hoge kwaliteit van medewerkers
Medewerkers van HPO’s willen resultaatverantwoordelijkheid en willen geïnspireerd raken om tot uitzonderlijke resultaten te komen. Zij willen graag net als het management iets extra’s doen om zo het beste uit zichzelf en de organisatie te halen.
- Cultuur: Openheid en actiegerichtheid
Een HPO kent een open en actiegerichte organisatiecultuur waar interactief dialoog en informatie-uitwisseling tussen alle organisatieleden plaatsvindt.
Het klinkt of hier met meer aandacht wordt gewerkt – betaalt aandacht geven zich uit?
Tevreden en gelukkige medewerkers verzuimen minder, werken harder en staan meer open voor vernieuwing. Maar deze effecten komen niet ‘zomaar’ bovendrijven. Geluk en tevredenheid zijn werkwoorden; je moet er continu in (blijven) investeren.
HPO’s zijn zich zeer bewust wat dit betekent en hebben de ambitie om als organisatie te investeren in medewerkers. Het streven naar een High Performance Organisatie (HPO) is een manier om duurzaam te werken aan werkgeluk.
Vaak hoor je dat we meer leiders nodig hebben i.p.v. managers, maar klopt dit wel?
Ik zeg vaak; we hebben niet meer managers nodig maar meer betere managers. Uit onderzoek blijkt dat er geen verschil is tussen een goede manager en een leider. Een goede manager maakt gebruik van dialoog met zijn medewerkers. Er is dus een verschil tussen communicatie en dialoog.
Communicatie is eigenlijk eenzijdig zenden, dat maakt de ander passief en niet verantwoordelijk. Maar bij effectief samenwerken maak je gebruik van dialoog omdat je juist de input van een ander nodig hebt. Dit zag je ook in tijdens de covid periode, organisaties die het beste erdoor zijn gekomen, zijn organisaties die gezamenlijk tot betere oplossingen kwamen. Daar droeg dus iedereen aan bij.
Wil eigenlijk niet iedere organisatie hoog presteren?
Ja, maar dan wel in de juiste volgorde, namelijk; eerst het ‘wat’, dan het ‘hoe’! Eerst moet je twee zaken helder te krijgen. Allereerst een duidelijke, getoetste probleemdefinitie die het (top)management erkent en omarmt.
Ten tweede om inzicht te krijgen in de oorzaak van dat ‘probleem’ maak je een onafhankelijke analyse op de HPO-factoren. Deze grondige analyse biedt dan de beste basis om te bepalen waar de organisatie haar tijd, energie en budget in kan investeren.
Als inzicht is verkregen met de diagnose en verbeterpunten, kom je pas bij de hoe-vraag uit. Helaas bestaat er geen eenduidige aanpak of instrument om verbeterpunten te implementeren.
De echte verandering komt namelijk van binnenuit want iedere organisatie is uniek. Een organisatie moet heel veel commitment en inspanning vanuit haar management en medewerkers vragen om elke dag een beetje beter te willen zijn. Om een HPO te worden vraagt om continu bij te sturen.
Julie en André als we het hebben over een paar huidige trends zoals; duurzame inzetbaarheid en personeelskrapte. Wat kan hier over worden gezegd?
André: Wat betreft personeelstekort – door de demografie, de veroudering van onze populatie, zag je dit eigenlijk al mijlen tevoren aankomen. Daar had je beleid op kunnen voeren.
Julie: Er zijn al organisaties die hier heel creatief op in spelen. Krapte vraagt om een andere manier van kijken en handelen. Mensen behouden, het binden en boeien, vraagt om een actieve houding vanuit de organisatie – Ga bijvoorbeeld meer doen voor je oudere medewerkers – hoe hou je die gezond en betrokken bij de organisatie?
En bij het werven je moet goed in kaart hebben wie is eigenlijk mijn ideale werknemer – wat zijn hun behoeften en drijfveren en hoe kunnen we ze triggeren?
De jongere generatie bijvoorbeeld, verlangt weer andere zaken zoals betekenisvol werk (purpose) en vrijheid. Als je dit goed in beeld hebt kun je hier op inspelen met je beleid. Met o.a. arbeidsvaarwaarden en flexibele werktijden. Er is geen ‘one size fits all’ benadering. Hanteer vooral een flexibele en lange termijn benadering.
