Agility, eigen regie en zelfsturing: ze maken een opmars die niet te stuiten is. En dat is maar goed ook, want de voordelen zijn aantrekkelijk voor organisaties, hun klanten en hun medewerkers. De weg er naar toe is echter gevuld door sceptici-gevoede belemmering. Laat je niet ontmoedigen en begin toch gewoon, betoogt Paul Hoogstraten, organisatie-adviseur bij Lagerweij.

Het wijdverspreide idee dat management de verantwoordelijkheid is van die paar mensen aan de top is de reden dat er zoveel slecht geleide organisaties zijn. Traditionele, top-down georganiseerde manieren van organisatiemanagement worden minder functioneel, en decentrale modellen worden steeds populairder. Eén van deze modellen is Holacracy, een baasloos systeem.

Lagerweij raditioneel vs Holocracy_2018.jpg

(Bron: Brian Robertson, Holacracy: A Radical New Approach to Management, Ted Talk 2015)

Op papier lijkt de verandering van oud naar nieuw een aantrekkelijk managementprincipe dat aansluit bij de complexe, ambigue en onzekere omgeving waarin organisaties opereren. Maar zoals zoveel managementprincipes kent ook Holacracy haar sceptici. In dit artikel beschrijf ik drie veelvoorkomende kritiekpunten, en kom ik met praktische adviezen voor organisaties die willen profiteren van holacratische principes.

Drie veelgehoorde kritiekpunten

  1. Impopulaire taken en beslissingen worden vermeden

Als er geen hiërarchie is, wie neemt dan de beslissingen? Mensen die zich eerder prima voelden in een positie zonder al te veel verantwoordelijkheid moeten omschakelen naar volledige beslisbevoegdheid. Niet iedereen kan of wil deze mate van verantwoordelijkheid op zich nemen. Daarbij, wat gebeurt er met de taken waar niemand zin in heeft? Als mensen de bevoegdheid hebben om te beslissen wat zij willen doen, worden taken waar niemand zin in heeft uitgesteld of zelfs genegeerd.

  1. Huidige leiders accepteren nooit dat zij macht moeten inleveren

Een baasloze organisatie betekent dat belangrijke spelers in organisaties (CEO’s, stakeholders, managers) hun macht moeten loslaten en bevoegdheden verdelen binnen de organisatie. Dit kan voor hen voelen als een verlies van identiteit. Daarnaast, leiders zullen altijd een relevante rol voor zichzelf willen regelen, waardoor er geen werkelijke verdeling van verantwoordelijkheid plaatsvindt.

  1. Transparante communicatie is een utopie

Holacratische organisaties zijn sterk afhankelijk van transparante communicatie, dialoog en feedback. Verticale communicatie neemt af, waardoor horizontale communicatie een essentieel onderdeel van het succes van de organisatie wordt. Iedereen binnen de organisatie heeft nu de verantwoordelijkheid, en tot op bepaalde hoogte de plicht, om transparant te zijn over het eigen functioneren. Iedereen moet de verantwoordelijkheid nemen om spanningen te bespreken zodra ze de kop opsteken. Dat lijkt een utopie. Immers, nu is feedback geven al zo’n probleem in veel organisaties.

Hoe zelfsturing werkt ondanks scepsis

Brian Robertson, de grondlegger van het holacratische model, gelooft dat de implementatie van Holacracy een alles-of-niets aanpakt verdient. En zo zou elke grondlegger moeten denken over zijn theorie. Ik ben het echter niet met hem eens. Ik geloof dat organisaties ook geleidelijk kunnen gaan profiteren van de voordelen van holacratische principes en op verschillende niveaus binnen een organisatie. In de vorm van hapklare brokken, die heus wel om aandacht vragen, maar realistisch zijn – ook voor bestaande hiërarchisch ingerichte organisaties.

  1. Individueel niveau: individuele ambities centraal

Een organisatie ondergaat een flinke verandering als Holacracy wordt ingevoerd, maar dit geldt ook voor diens leden. Zij moeten bepaalde gedragsveranderingen ondergaan om de transitie goed door te kunnen komen en om het systeem op de lange termijn succesvol te laten zijn. Cruciaal wordt de vraag wat mensen zelf willen. Onze ervaring is dat op het moment dat ze zich uitgenodigd voelen om aan te geven welke professionele uitdagingen en ontwikkelingen zij zelf aan willen gaan, het spectrum aan taken en verantwoordelijkheden in een organisatie met alle medewerkers makkelijk wordt afgedekt. Managers onderschatten chronisch de ambities van medewerkers.

Dus: schaf het planningsgesprek aan het begin van het jaar af. Niets is zo demotiverend als een gesprek waarin een manager vertelt wat hij of zij verwacht van een medewerker. En: voer het ambitiegesprek in: niets is zo motiverend als een leidinggevende (of een collega) die benieuwd is naar jóuw professionele ambitie voor de komende jaren. Laat je als directeur verrassen over de uitkomsten, er zijn heel wat verantwoordelijkheden die je kunt overdragen aan je medewerkers.

  1. Teamniveau: haal spanningen omhoog

Vooruitgang op individueel niveau vertaalt zich naar teamniveau. Binnen de teams is elk individueel teamlid verantwoordelijkheid en aansprakelijk voor het eindresultaat. Dit zorgt als het goed is voor spanningen, want deze zijn onmisbaar voor groei: het identificeren van problemen, het vinden van oplossingen en het leveren van resultaat. Zie hieronder het model van Tuckmann, waarin spanningen in de stormingfase brandstof zijn voor later collectief succes. Van nature zijn we sociale dieren: we willen uiteindelijk graag steun voor besluiten. Die grondhouding is er al, hij hoeft alleen maar benut te worden.

Lagerweij proces tuckman.jpg

Tuckmann, de grondlegger van teamontwikkelingstheorie, geeft aan dat communicatie essentieel is gedurende twee fasen van teamontwikkeling: ‘storming’ (de machtsfase) en ‘norming’ (de normeringsfase).

Dus: investeer in het aan de oppervlakte halen van spanningen in teams. Werk over de weg van de inhoud: waar zijn we trots op en waar zit het niet lekker? Praat door tot de onderste steen boven is en kijk dan de groep aan: wat nu? Het antwoord volgt uit de individuele ambities en de behoefte er samen uit te komen.

  1. Organisatieniveau: investeer in leiderschap

In de holacratische denkwijze bestaan managers straks niet meer. Immers, de coördinerende en “motiverende” rol van managers is overbodig gemaakt; dat doen mensen zelf. Leiders blijven wel bestaan. Leiders creëren een collectieve identiteit. Ze vertellen een verhaal waar mensen bij willen horen. Een verhaal dat past bij hun eigen waarden en overtuigingen. Het sturen op identiteit en het voortdurend ontwikkelen van het verhaal, dat zich moet blijven aanpassen aan de veranderende omgeving, is dé kerntaak van de leider. Voorleven. Zelf ook een paar klanten bedienen. Lastige dossiers verder trekken. Om feedback vragen. Vertellen over professionele én persoonlijke dromen.

Dus: investeer in leiderschap. Ontwikkel het lef om te gaan staan voor waar leiders zelf voor willen staan. Hun merk wordt de basis voor het merk van de organisatie, en niet andersom. Ga als leider voor de troepen staan en laat zien waarom je het niet alleen kunt.

Inzetten op deze drie niveaus betekent het systeem op alle punten in beweging brengen. De illusie van controle onder ogen zien. Lef hebben om iets te doen waarvan je de uitkomst niet precies kunt voorspellen. Vertrouwen op de ambitie en het verantwoordelijkheidsbesef van individuen, teams en leiders. Durf jij het aan?

 

Verder lezen?
Lees ook de blog van Jasper D. Dijkman: https://www.lagerweij.nl/van-hierarchie-naar-holacracy/

Paul Hoogstraten

Gepost door Paul Hoogstraten

Paul Hoogstraten is organisatieadviseur en algemeen directeur/partner bij Lagerweij . Zijn expertise, ontwikkeld in Nederland en Frankrijk, richt zich op het in begrijpbare stappen vertalen van complexe situaties voor alle belanghebbenden (bijvoorbeeld bij organisatieverandering). Zijn stijl is nuchter en met aandacht voor mensen. Paul adviseert managementteams om de strategie van de organisatie door de talenten van mensen te laten werken. Goede diagnostiek (op persoons-, team- en organisatieniveau) is daarbij onontbeerlijk. De combinatie van de harde en de zachte kant is de sleutel tot succes. Inzichten uit de veranderkunde (o.a. De Caluwé en Greiner) zijn tevens een inspiratiebron voor zijn werk.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.