Focus en planning: waarom we vaak teveel zelf doen

Zo besteed je jouw kostbare tijd aan hetgeen je echt zelf moet doen

Het is 14:30 uur en Laura heeft nog geen vinkje kunnen zetten op haar to-do-lijst van die dag. Erger nog: ze heeft alleen maar nieuwe taken aan het lijstje toegevoegd. Haar maag rommelt, ze is vergeten te lunchen. 

Laura heeft het idee dat zij de enige is die hard aan het werk is in haar organisatie. Ze probeert alle ballen in de lucht te houden, maar ze weet dat het niet lang meer zal duren of er gaan ballen vallen. Of ze valt zelf om. 

Coachend en faciliterend leidinggeven lukt niet

Wanneer ik leidinggevenden die ik coach vraag wat voor leidinggevende ze graag willen zijn, omschrijven ze vaak een persoon die de grote lijnen uitzet en medewerkers coacht en faciliteert. Iemand die niet zelf alles doet, maar ervoor zorgt dat anderen hun werk goed kunnen doen. Iemand die tijd en rust heeft, iemand die naast het werk ook een ontspannen privéleven leidt.

Maar de praktijk is weerbarstiger: vaak zijn ze met meer operationele zaken bezig dan ze lief is, ze blussen brandjes en maken lange vermoeiende dagen. Ze willen wel graag meer overlaten aan medewerkers, maar op de een of andere manier lukt het gewoon niet. 

Vicieuze cirkels en geen planning houden het ongewenste in stand

Vanuit hun enorme verantwoordelijkheidsgevoel werken veel leidinggevenden kei en keihard. Dat harde werken en hun ambitie heeft ze gebracht waar ze zijn in hun carrière. Het harde werken is wat ze kennen en dat is dus ook wat ze doen. Maar hierdoor veroorzaken ze onbewust dat ze ruimte voor medewerkers wegnemen. Want hoe meer werk leidinggevenden op hun eigen bordje leggen, hoe minder er overblijft voor medewerkers. 

Omdat leidinggevenden zo hard werken, nemen ze geen tijd om stil te staan en doordat ze niet stilstaan, prioriteren ze niet. En omdat ze niet prioriteren, doen ze te veel en werken ze harder en harder. 

Het zijn twee negatieve vicieuze cirkels waar veel leidinggevenden in belanden: 

1. Hoe meer leidinggevenden zorgen dat het goed komt, des te minder medewerkers doen, hoe meer leidinggevenden zorgen dat het goed komt.
2. Hoe drukker leidinggevenden zijn, des te minder tijd ze nemen om prioriteiten te stellen, des te drukker ze zijn.

Loslaten werkt niet

Vaak wordt tegen leidinggevenden die veel zelf doen gezegd dat ze meer moeten loslaten. Ik krijg daar altijd een beetje jeuk van, want daarmee wordt een andere vicieuze cirkel getriggerd: hoe meer leidinggevenden moeten loslaten, des te harder ze het gaan vastgrijpen en hoe harder ze het vastgrijpen, hoe meer ze moeten loslaten. Dat werk niet.

Doorloop 3 stappen om minder zelf te doen

Het helpt wel om te onderzoeken wat je vooral moet vasthouden: welke ballen moet jij in de lucht houden en welke ballen wil je op je eigen bordje houden? In het gratis programma Minder Zelf Doen help ik leidinggevenden drie stappen te doorlopen met behulp van korte filmpjes en opdrachten. Door deze drie stappen doen leidinggevenden op de korte termijn én op de lange termijn minder zelf.

Stap 1: Bepaal jouw focus voor de komende drie maanden

• Stel je voor dat je drie maanden verder bent en dat jij je super voelt: je hebt veel energie, je organisatie heeft bereikt wat nodig is, klanten geven complimenten en medewerkers doen wat ze moeten doen. Probeer echt even de tijd te nemen om dat te visualiseren, om zo beeldend mogelijk je voor te stellen hoe dat eruit ziet. Door te visualiseren heb je minder last van beren op de weg en kom je snel tot de kern.
• Ga daarna weer terug naar het heden: wat is het verschil tussen nu en jouw visualisatie? Wat is er gebeurd? Welke transformatie heeft er plaatsgevonden?
• Benoem één tot maximaal vijf dingen die moeten gebeuren om voor elkaar te krijgen wat je hebt gevisualiseerd. Dat worden jouw focusdoelen. 

Stap 2: Ontdek waarom je doet wat je doet

Kijk terug naar je laatste werkdag. Wat heb jij die dag allemaal gedaan? Kijk niet wat je die dag wílde doen, maar kijk wat je daadwerkelijk hebt uitgevoerd. Schrijf voor elke activiteit op:

• Draagt dit bij aan het behalen van mijn focusdoelen?
• Had iemand anders deze activiteit (gedeeltelijk) kunnen uitvoeren?
• Wat was de trigger om met deze activiteit te beginnen? Bijvoorbeeld: het stond in mijn agenda, iemand vroeg het aan me, ik kreeg een mail, etc.
• Welke onderliggende beweegreden had ik om deze activiteit uit te voeren? Bijvoorbeeld: ik ben de enige met deze kennis, ik wil dat het goed gebeurt, ik wil anderen niet teleurstellen, ik wil gedoe voorkomen, ik wil anderen niet overbelasten, etc.

Wat valt je op als je dit overzicht van een dag ziet? Hoeveel van jouw kostbare tijd besteed je aan activiteiten die echt bijdragen aan jouw focusdoelen en hoeveel daarvan had je echt zelf moeten doen? 

Om urgentie te creëren om in beweging te komen, helpt het om ook uit te rekenen hoeveel tijd je hebt besteed aan zaken waar je eigenlijk helemaal geen tijd aan wilt besteden. En om vervolgens te bedenken wat je in die tijd allemaal had kunnen doen.

Stap 3: Bepaal wat je anders gaat doen

Waarschijnlijk verwacht je dat je met stap drie bepaalt waar je de grootste winst kunt boeken en dat je dat gaat veranderen. Als het overzicht jou bijvoorbeeld duidelijk maakt dat je het vaakst activiteiten uitvoert die niet tot jouw focusdoelen behoren, omdat één persoon je triggert en dat je die activiteiten uitvoert om gedoe te voorkomen, dan lijkt het logisch om met die persoon om tafel te gaan en een eind te maken aan dit patroon. 

Toch is dat niet wat ik adviseer. Vaak is het namelijk moeilijk om datgene waar de meeste spanning op zit te veranderen. Dat kost vaak heel veel energie, we zien er tegenop, want het is vaak zo hoog opgelopen dat er veel emoties bij komen kijken.

Het is veel makkelijker om juist een kleine verandering te realiseren. De kans van slagen is veel groter en doordat je succes hebt met deze verandering, zul je makkelijker een nieuwe verandering aangaan. 

Dus bekijk je eigen analyse van die dag en stel jezelf de vraag: als ik oprecht zou geloven dat ik minder zelf kan doen, waar zou ik dan heel makkelijk mee kunnen beginnen? Wat zou me weinig moeite kosten en wél opleveren dat ik wat minder zelf doe? Dat is jouw eerste stap naar minder zelf doen.

Anderen worden ook gelukkiger als jij minder zelf doet

Ik weet zeker dat niet alleen jij, maar ook medewerkers er gelukkiger van worden als jij minder zelf gaat doen. Misschien geloof je het nog niet helemaal, maar medewerkers hebben graag werk op hun bordje. Als jij ze de ruimte geeft, nemen ze graag eigenaarschap en houden ze met liefde ballen in de lucht. 

En ik weet niet hoe het met jouw privéleven zit, maar toen ik minder zelf ging doen, werden de mensen die ik liefheb daar ook blij van. 

Mocht je er nog een beetje tegenaan hikken om deze drie stappen te doorlopen, denk dan aan de anderen die je gelukkig maakt door zelf minder te doen. Gek genoeg komen we voor anderen vaak eerder in beweging dan voor onszelf.

Geen schokkende maatregelen, wel effectief

Ik was vroeger zoals Laura: altijd druk, altijd aan het werk en nooit helemaal ontspannen. Doordat ik goed bij mezelf heb onderzocht waarom ik deed wat ik deed, heb ik de vicieuze cirkels die ik doorliep doorbroken. De maatregelen die ik heb genomen zijn helemaal niet zo schokkend, maar wel bijzonder effectief. Ik noem er een paar:

• Sinds ik de dag begin met een activiteit die het meest bijdraagt om mijn focusdoelen te realiseren, krijg ik veel meer gedaan dan wanneer ik dat werk voor me uit zit te schuiven. 
• Vanaf het moment dat de meldingen op mijn telefoon en computer allemaal uitzette, werd ik niet steeds afgeleid.
• Toen ik me bij activiteiten die anderen gingen doen om mijn doelen te realiseren ging afvragen wat er allemaal mis kon gaan en vervolgens bedacht hoe dat kon worden voorkomen of hersteld, lukte het me beter om werk over te dragen.

Er zijn honderden kleine dingen die je kunt doen, waardoor je de vicieuze cirkels doorbreekt en minder zelf gaat doen. Doorloop het stappenplan en ontdek wat voor jou werkt. 

Bronnen

Crabbe, Tony (2016). Nooit meer te druk. Luitingh-Sijthoff.
Ardon, Arend (2011). Doorbreek de cirkel. Business Contact.
Veeger, Martine (2021). Superkrachten. Van Duuren Management.