Glimmende technologie alleen volstaat niet

Organisatorische en personele inbedding is nodig voor een geslaagde adoptie van blockchain technologie

Je leest een korte weergave van onderzoek over de adoptie van (blockchain-)technologie in publieke organisaties, uitgevoerd door HRM-studenten in opdracht van Paul Bessems (Weconomics).

Vraag

De vraag die in het onderzoek centraal stond was: Wat zijn belemmeringen die publieke organisaties ervaren bij het doorvoeren van een digitale transformatie, met name met blockchaintechnologie? Gegevens zijn verzameld via twee focusgroepen en zeven verdiepende interviews met IT- en HRM-experts en enkele gemeentelijke managers.

De vierde industriële revolutie en gevolgen

De vierde industriële revolutie, de verandering waarin digitale technologie, waaronder blockchaintechnologie, centraal staat, verandert de inhoud en organisatie van werk razendsnel en drastisch: taken veranderen van inhoud, verdwijnen, verschuiven en verschijnen. Blockchain, de toepassing die in dit onderzoek centraal stond, is een openbaar digitaal transactieregister waarin door specifieke technologie gegevens kunnen worden vastgelegd en na verificatie worden uitgewisseld. Voorbeelden van concrete HRM-toepassingen zijn de opslag van diploma’s, arbeidsovereenkomsten en VOG’s.

Er zijn volgens de theorie vijf barrières voor digitale transformatie:

1. De barrière van ontbrekende vaardigheden (o.a. IT-Kennis)
2. Technische barrières (o.a. beveiliging)
3. Individuele barrières (o.a. baanverlies)
4. Organisatorische & culturele barrières (o.a. te weinig leren van fouten/ risicoaversie)
5. Omgevings- en institutionele barrières (o.a. gebrek aan standaarden en wetten)

Omdat de vraag van de opdrachtgever zich richtte op de invoering van blockchaintechnologie binnen publieke organisaties, zijn de omgevings- en institutionele barrières buiten beschouwing gelaten.

De vier barrières worden in ons onderzoek goed herkend:

1. Om bij te blijven in de ontwikkelingen zijn nieuwe vaardigheden nodig en van andere vaardigheden wordt juist meer of minder gevraagd. Respondenten geven aan dat veel medewerkers binnen publieke organisaties de juiste kunde én de kennis missen om mee te kunnen met de toename van digitale toepassingen. Dit wordt door hen gezien als de grootste belemmering.
2. Volgens de geraadpleegde experts draait het bij de technische barrières ook vooral om een gebrek aan (expertise bij de) vakmensen van de organisatie zelf. Er is momenteel te weinig kennis en anderzijds komen publieke organisaties moeilijker aan medewerkers die genoeg kennis hebben om de technologische kar te kunnen trekken.
3. De verschillende respondenten gaven aan dat er bij medewerkers veel angst wordt voorzien. Zij verwachten dat men tegen verschillende uitdagingen aan gaat lopen zoals: mogelijk verdwijnen van het werkplezier, de complexiteit van nieuwe werkzaamheden en de angst voor baanverlies.
4. De geraadpleegde experts geven aan dat het de meeste organisaties in de publieke sector ontbreekt aan kennis en aan een visionair of pioniers om de digitale transformatie naar een succes te brengen. Ook zeggen zij dat er niet de nodige tijd en geld in wordt geïnvesteerd. Volgens deze deskundigen is belangrijk om successen zichtbaar te maken en medewerkers te laten wennen aan het nieuwe in de vorm van kleine experimenten.

Rol van de HRM-professional

De barrières voor de toepassing van digitale technologie die hierboven zijn besproken, zijn belemmeringen die grotendeels betrekking hebben op mens en organisatie. Het overwinnen van de belemmeringen vraagt tijd en ondersteuning. De HRM-professional in de praktijk kán op de verschillende vlakken bijdragen aan het overwinnen van de genoemde barrières.

HRM kan medewerkers preventief of curatief helpen om (digitale) vaardigheden te ontwikkelen of zich om te scholen. HRM kan medewerkers uitnodigen tot opleiden/omscholen voor andere taken, functies die door digitalisering uitgehold raken aanpassen tot volwaardige functies, medewerkers ondersteunen bij het van functie veranderen binnen of buiten de organisatie. Op sectorniveau heeft het A&O fonds Gemeenten speciaal voor gemeentemedewerkers met (v)mbo-niveau daarvoor het initiatief ’’Update’ ontwikkeld.

Voor de werving van technische ’’know how’ zal de organisatie (en de HRM-professional als recruiter) specifieke kanten van dit werk extra kunnen benadrukken: interessant en uitdagend werk, van maatschappelijke waarde en met goede arbeidsvoorwaarden, zoals leer- en ontwikkelmogelijkheden en traineeships.
Om mogelijke angst bij medewerkers weg te nemen kan de leidinggevende of HRM-professional concrete informatie geven over de ontwikkelingen en de gevolgen voor de medewerker. De experts geven aan dat goed leiderschap en een visie, een echte stip op de horizon, belangrijk zijn voor medewerkers.
De HRM-professional zou in een veranderkundige rol bij kunnen dragen aan de verlaging van organisatorische & culturele barrières door veranderprogramma’s te ontwikkelen en leidinggevenden hierover te adviseren.

Deze potentieel anticiperende, proactieve en strategische rol van HRM wordt in de praktijk meestal niet zo waargenomen en dat geldt zeker bij digitalisering. HRM blijkt vaak pas laat of in het geheel niet betrokken te zijn bij de invoering van digitale technologie.

Er zijn meerdere verklaringen te geven waarom de HRM-professional in de praktijk vaak niet betrokken is bij de invoering van digitale systemen. We noemen er drie:

1. Integraal management
   de HR-verantwoordelijkheid zit in de lijn en managers zijn al betrokken en betrokkenheid van de HRM-professional is daardoor aanvullend niet nodig;
2. HRM is er voor de gevolgen
   anderen in de organisatie zien geen reden om HRM tijdens het besluitvormingsproces uit te nodigen; het is te vroeg en HRM krijgt (pas) een rol wanneer het erom gaat om de gevolgen van het werken met het nieuwe systeem (voor taakinhoud, samenwerking, arbo/vitaliteit, scholings- en loopbaanbeleid, in samenspraak met de personeelsvertegenwoordiging) op te lossen/aan te pakken;
3. Eigen rolopvatting van HRM
   HRM ziet voor zichzelf niet altijd een rol bij digitalisering (door gebrek aan kennis/ervaring en/of motivatie) en claimt die plek dus niet.

Drie redenen om dit thema al in de HRM-opleiding volop aandacht te geven!

Conclusie

De vraag waarmee we startten was: Wat zijn belemmeringen die publieke organisaties ervaren bij het doorvoeren van een digitale transformatie, met name met blockchaintechnologie?

Op basis van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat er meerdere barrières aanwezig zijn bij het inbedden van digitale technologie, in het bijzonder van blockchaintechnologie, binnen publieke organisaties. Die belemmeringen liggen grotendeels op het vlak van ’’de mens in de organisatie’. We nodigen HRM-professionals dan ook uit om door de glimmende technologie heen te kijken en veranderingen in werk als gevolg van digitale technologie, te zien als ook hun pakkie-an!

Technologie als mogelijkmaker

Technologie maakt het mogelijk om een betere versie van de werkwereld te maken waarin werk beter, leuker & zinvoller wordt. Technologie is niet onze vijand, het is een mogelijkmaker van visies die we hebben over onze (werk)wereld. Daar voelen we ons door geïnspireerd, maar dat gaat niet vanzelf. De HRM-professional kan daar het voortouw in nemen.

Het onderzoek is verricht door Manon Brouwers, Emma Brunia, Sutinee Hongthong, Chantal Lohmann, Boy Lotterman, Stan Meinderts en Sophie Waelput, toen derdejaars studenten van de opleiding HRM van Avans Hogeschool in Breda. Ineke van Kruining MSc was hun docentcoach.

Dit artikel is geschreven door Ineke van Kruining en Sophie Waelput