Tags: , , ,

HR Paradox Navigator: HR als rolmodel bij aanpak dilemma’s

In de vier voorgaande blogs is er een beeld geschetst over het belang van de rol van HR Paradox Navigator van wat erbij komt kijken om daar invulling aan te geven. In dit artikel gaan we verder de diepte in.

Deel 5

 

HR als rolmodel voor benutten kracht van tegenstellingen, van dilemma’s 

In voorgaande blogs (lees hierdeel 1, deel 2, deel 3 en deel 4) heb ik een beeld geschetst van het toenemende belang om effectief om te kunnen gaan met (schijnbare) tegenstellingen binnen organisaties en de rol die HR daarbij kan spelen als Paradox Navigator. 

Tegenstellingen, zoals dilemma’s horen bij ons dagelijkse leven en werk. Bij dilemma’s is het de kunst om ze niet te benaderen als een knelpunt, maar om een perspectief en aanpak te ontwikkelen om tot een betere oplossing te komen die recht doet aan de situatie en de verschillende invalshoeken.

In de derde en de vierde blog komen voorbeelden aan de orde en worden de verlangde competenties besproken en wat HR kan doen om in de organisatie draagvlak en vaardigheden te verkrijgen om de kansen van tegenstellingen te benutten.

Kijken we naar de vertrouwde aandachtsgebieden van HR dan kunnen daarbinnen al dilemma’s benoemd worden waarmee HR aan de slag kan gaan vanuit een Paradox Navigator perspectief. Dat is op zich best een uitdaging. Het is doorgaans makkelijker om een ander te vertellen wat er anders moet en hoe dat te doen, dan naar zichzelf te kijken en zelf de veranderingen door te voeren. Meer dan eens is adviseren makkelijker dan zelf het goede voorbeeld te geven. In deze blog volgt niettemin een aantal voorbeelden waar HR zelf met dilemma’s aan de slag kan, om niet te zeggen, moet gaan. 

Recruitment

Het aantrekken van nieuwe collega’s is een gebied waarop de nodige dilemma’s kunnen optreden. Een mooi voorbeeld is dat de nieuwe collega bij de cultuur van het bedrijf moet passen. In het recruitmentproces gaat men vervolgens op zoek naar de bekende ’’cultural fit’.  

Zoeken naar ’’cultural fit’1 zal meer dan eens tot een dilemma leiden. Denk maar aan de situatie waarin er een kandidaat is met hele goede ervaring en met het juiste expertise niveau. Hij of zij heeft jaren in het bedrijfsleven gewerkt en de nieuwe baan is in de publieke sector.  Meer dan eens zullen er dan twijfels geuit worden of de kandidaat, vanwege de ervaring in de profit sector wel aansluit2 op de cultuur van de non-profit organisatie? 

Er is hier sprake van een dilemma, want er is een spanningsveld tussen twee goede opties. De normen en waarden en het gedrag van de kandidaat zijn op zich prima, maar dat kan ook gezegd worden voor die, die kenmerkend zijn voor de non-profit organisatie. Met andere woorden, als er meer belang wordt gehecht aan de waarden van de eigen non-profit organisatie, dan loopt men een goede kans mis om de organisatie te versterken. 

Je zou kunnen stellen dat focus op de ’’eigen’ cultuur bij ’’cultural fit’ ervoor zorgt dat de bestaande cultuur beschermd en versterkt wordt. Maar is dat zo? Word je beter/sterker met meer van hetzelfde of juist door de kracht van het verschil, van diversiteit te benutten? Uit onderzoek blijkt dat het laatste het geval is.

Wat is de uitweg die vanuit de Paradox Navigator rol geboden kan worden?

  1. Voorkomen dat men een keuze maakt, het een boven het andere stelt.
  2. De twee cruciale vragen stellen om de twee kanten van een dilemma te verzoenen. Hoe kun je de kracht van de kandidaat benutten om de eigen organisatie sterker te maken en hoe kun je de kracht van de organisatie benutten om de kandidaat een betere professional te maken?

Dit zijn vragen die tot de nodige overpeinzingen en discussie zullen leiden. Dat is alleen maar goed, net zoals het goed is, als de uitkomsten mogelijk wel enige tijd nodig zullen hebben om organisatiebreed toegepast te worden.  

In dit geval kan de oplossing zijn door niet te zoeken naar ’’cultural fit’, maar naar ’’cultural fitness’, zowel aan de zijde van de kandidaat als aan de zijde van de organisatie. ’’Cultural fitness’ draait om het zoeken naar de mogelijkheden om elkaar te versterken. Wat kan de kandidaat betekenen voor de organisatie en wat betekenen zijn of haar normen en waarden daarbij en vice versa? Als het normen en waarden patroon conflicterend is, wat betekent dit dan? Hoe denkt de kandidaat daarover? Wat zou het de moeite waard maken voor de organisatie en de kandidaat om deze andere normen en waarden met elkaar te verzoenen, zodat ze elkaar versterken?  In welke mate is er voldoende wederzijds respect om constructief aan de slag te gaan en elkaars kracht te benutten?

In het onderhavige geval zal men dus met de kandidaat moeten verkennen hoe hij of zij acteert in situaties waarbij de normen en waarden patronen niet direct aansluiten. Is er voldoende wederzijds respect om verschillen van inzicht niet als bron van conflict te zien, maar als een mogelijkheid om nog scherper in beeld te krijgen of men de juiste weg inslaat. Men zal dus intern te rade moeten gaan in welke mate men open staat voor een andere kijk op zaken en andere manieren van werken. Duidelijk moet ook worden of in die situaties waarin men een andere kijk op zaken heeft, de kandidaat gemotiveerd en effectief blijft. Wat is er nodig om een nieuwe collega met ’’andere’ normen en waarden te waarderen en te zien als een mogelijkheid om zichzelf verder te ontwikkelen en sterker te worden?

Leiderschapsontwikkeling

De rol van het management, van de leiders op alle niveaus in de organisatie speelt vanzelfsprekend een grote rol bij de wijze waarop er in een organisatie wordt omgegaan met allerlei soorten tegenstellingen en met diversiteit in het algemeen. Dus is ook de vraag aan de orde wat voor soort leiderschap er nodig is tegenstellingen en diversiteit niet als een potentieel knelpunt te benaderen, maar als een kans. Een en ander zonder te verzanden in eindeloze met uitwisseling van standpunten en gevoelens.

Uit onderzoek blijkt dat ’’diverse’ teams meer potentieel hebben om beter te presteren dan teams met minder diversiteit. Het tegendeel is echter ook waar. Effectieve leiders onderkennen dit en bouwen daarom teams met een diverse samenstelling en zorgen voor onderling respect en uitwisseling van inzichten. De teams van leiders die minder vaardig hierin zijn, om diversiteit en inclusie met elkaar te verzoenen, blijken aanzienlijk minder goed te presteren en te functioneren3

Met dit in gedachten moet HR aan de slag om ervoor te zorgen, dat de leiders en de toekomstige leiders over de juiste mindset en vaardigheden beschikken om de kracht van diversiteit te benutten. Dat kan met name in meer hiërarchische en individualistische omgevingen, zoals je vaak in Angelsaksische bedrijven tegenkomt, knap lastig zijn.  Daar is er nog vaak een tendens om vanuit machts- en/of individueel belangenperspectief te opereren. De kans is groot dat men daar meer dan eens prestatie gedreven personen zal aantreffen die behoorlijk overtuigd zijn van het eigen gelijk. 

Voor hen betekent leiderschap het leiden van de anderen door ze directief te vertellen wat er moet gebeuren. Dilemma’s zijn voor hen typisch van die situaties die om doortastendheid en besluitvaardigheid vragen. Zij zijn daarbij overtuigd van het eigen gelijk en volharden in hun mening en doelen. Voor hen zijn gelijk hebben en gelijk krijgen min of meer uitwisselbaar. 

De moderne, internationale leider moet echter stakeholders kunnen verbinden, ervoor zorgen dat men elkaar leert te begrijpen en in gesprek gaat. Dat stimuleert, zeker op termijn veel meer dan een cultuur waarin men elkaar telkens weer probeert van het eigen gelijk te overtuigen. Zoals gesteld, voor sommigen draait behalen van succes hierom, maar het is in de regel voor de meesten erg vermoeiend en weinig inspirerend. 

Voor de HR Dilemma Navigator zijn de managers met een sterke voorkeur voor overtuigen en besluiten een hele uitdaging. HR moet zich namelijk niet in de hoek laten zetten van compromiszoeker, degene die koe en de geit wil sparen. Een professionele Paradox Navigator is niet primair uit op een compromis, die is op zoek naar het verbinden van inzichten en positieve opties om een probleem aan te pakken. Je zou kunnen zeggen dat HR uit is om RoT (Return on Talent) te realiseren en om de Roi (return on investment) te verhogen.

HR zal initiatieven moeten nemen om in de leiderschap-ontwikkelingstrajecten aandacht te besteden aan het vermogen om de kracht van diversiteit te herkennen en te benutten. Daarbij gaat om het ontwikkelen van een mindset en een skillset. Waarom is het zinvol om verschillen als een kans te zien en niet als een knelpunt? Hoe kun je vervolgens mensen in hun kracht te zetten en daarbij ogenschijnlijk tegenstrijdige inzichten en/of belangen verbinden en via verzoening benutten?  

Een valkuil is hier om te denken dat er zoiets bestaat als universeel leiderschap. Een leiderschapsstijl die over in de wereld op dezelfde manier tot succes zal leiden. Leiderschap kan wel universele kracht hebben, daarvan kun je spreken als de leider het vermogen heeft om de kracht van verschillen op een respectvolle manier te verbinden en om gezamenlijk, op een positieve manier resultaten tot stand te brengen. 

De ontwikkeling van leiderschap kan niet los gezien worden van het beoordelingsproces en de beoordelingscriteria van managers. Dit zal moeten aansluiten. Zowel bij het beoordelen van resultaten als bij het functioneren van leidinggevenden zal de aandacht uit moeten gaan naar hun vermogen om optimaal van de mogelijkheden van alle stakeholders gebruik te maken. Laten de leiders in hun werk zien dat ze in staat zijn om constructief en creatief om te gaan met tegenstellingen, met diversiteit, met dilemma’s e.d.? 

Eén van de weinige leiderschapsmodellen die de kunst van het bijeenbrengen van tegenstellingen in zich heeft is Greenleaf’s dienend leiderschap. Zoals Trompenaars en Voerman in hun boek Servant Leadership Across Cultures4 helder beschrijven, is dat het meta dilemma van dienen en leiden een leider is staat stelt om uit te stijgen boven culturen. Tegenstellingen als individu en groep, regel en uitzondering etc. worden door de dienend leider bij elkaar gebracht.

In het, volgende en laatste deel van deze serie blogs over de HR Paradox Navigator zal de aandacht uitgaan naar beloningsmanagement.

* Mijn dank gaat uit naar Fons Trompenaars en Franjola Timmermans voor hun bijdrage en inspiratie bij het schrijven van deze serie blogs over de HR Paradox Navigator rol.

Van Cultural Fit naar Cultural Fitness

Ervaring in onze sector heeft de voorkeur 

3 Getting High Performance in Diverse Teams DiStefano 

4 Servant Leadership across cultures 

Tags: , , ,

Er zijn nog geen beoordelingen. Schrijf als eerste er een.

Je moet inloggen om een reactie te kunnen plaatsen.
Ook Interessante Artikel

Community Leden

Alle Leden >>>

Whitepaper De waardevolle organsiatie

whitepaper arbeidsmarkt
In dit whitepaper staan HR en HRM gerelateerde onderwerpen omtrent de Arbeidsmarkt

Registreer je als lid

Bekijk het HRcommunity Festival magazine hier!

Upload content hier!

Artikelen & Blogs

WORD LID

Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.

PUBLICEER

Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.

ADVERTENTIE

In de spotlight

Vacature

HR Manager – OPRA Turbines

Boek

Superkrachten - Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken -

Superkrachten – Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken

Kalender

Word een Online Learning Expert | SkillsTown

Whitepaper

Grip en zicht op je flexpool

Grip en zicht op je flexpool