Veel leidinggevenden twijfelen te lang bij slecht presterende medewerkers. Psychologische valkuilen zoals verliesaversie en sociale angst maken besluiten moeilijker dan ze lijken.
Een slecht presterende medewerker: bied je hun een coach of training aan of neem je afscheid? Denk niet te lang na over je antwoord — en lees dan verder wat wetenschap én praktijk hierover zeggen. Want de titel verklapt het al: bij twijfel is het voor herstel vaak al te laat.
Onlangs kreeg ik een spoedtelefoontje van een afdelingshoofd dat ik al langer coachte. Twee teamleden waren in tranen haar kantoor binnengekomen met een reeks klachten over hun direct leidinggevende. Koud, onsympathiek, veeleisend – en ze hadden concrete voorbeelden om dit te staven. Terwijl deze manager keurig ‘opwaarts’ managede, bleef leiderschap naar beneden pijnlijk achter.
Het afdelingshoofd realiseerde zich tijdens ons gesprek: ik heb dit te lang aangekeken. Ze had signalen opgemerkt: deze leidinggevende had moeite met feedback en maakte cynische opmerkingen. Toch bleef ze investeren in de vorm van coaching, trainingen en kansen. Ze wilde dat het zou lukken. Maar de realiteit was onontkoombaar: deze medewerker ging het niet redden.
Toch bleef ze twijfelen: “Op individueel niveau presteerde hij toch zeker goed?” Ook al leverde het team intussen geen uitstekende resultaten…
En daarom bleef de vraag bij haar hangen: heb ik écht alles geprobeerd?
In haar boek Quit beschrijft Annie Duke — voormalig professioneel pokerspeler en expert in besluitvorming1 — het juiste moment om iemand te ontslaan als “vaak het moment waarop je er voor het eerst aan denkt.” Maar waarom wachten veel managers (en HR-professionals) dan veel te lang?
Het brein heeft moeite met onzekerheid. Wat als we iemand laten gaan… en het niet lukt om een betere vervanger te vinden? Wat als we spijt krijgen? Dit zijn geen rationele twijfels, maar verliesaversie in actie: verlies voelen we twee keer zo sterk als winst. En hoe meer we hebben geïnvesteerd (denk aan coaching, onboarding, begeleiding), hoe moeilijker het wordt om los te laten. Het sunk cost effect speelt ons parten.
Vind je het moeilijk om het scherp te zien, stel jezelf dan deze magische vraag: “Stel, we zijn een jaar verder. Wat is de kans dat deze medewerker tegen die tijd goed presteert?”
In mijn praktijk luidt het antwoord vaak: “Eerlijk? Die kans is heel klein.” Soms is het 50/50 — dan kun je nog denken aan een andere rol of een aanvullend assessment. Maar meestal is het helder: doorgaan is niet eerlijk naar de medewerker, noch naar het team.
Ik herinner me een medewerker – laten we hem ‘Felix’ noemen – die enorm zijn best deed. Betrokken, vriendelijk, behulpzaam. Maar structureel onder de maat. Complexe taken gingen hem boven zijn pet, eenvoudig werk duurde te lang. Hij had verschillende functies geprobeerd, maar geen enkele paste echt. Het gat tussen zijn salarisschaal en performance werd steeds groter.
Na lang wikken en wegen besloten we het gesprek aan te gaan. Niet hard, niet koud – maar helder. Felix verdiende duidelijkheid. Zoals Elske Westerdaal, Director Organisational Development bij de gemeente Venlo, het mooi verwoordt in ‘Zo krijg je iedereen mee’2: “Veel mensen willen graag aardig gevonden worden en zeggen niets. Maar het is volgens mij veel onaardiger om niet met mensen te praten en te zeggen wat er echt aan de hand is.”
Het wordt nog erger: de situatie met Felix speelde al enkele jaren voordat ik bij het bedrijf kwam. En er was niets vastgelegd. Helemaal niets. Aangezien we in Duitsland zaten – waar arbeidsrechtelijk alles goed gedocumenteerd moet zijn – moesten we de volledige verbetercyclus opnieuw doorlopen om aan de wettelijke eisen te voldoen.
Voor wie zich afvraagt wat er uiteindelijk met Felix gebeurde: toen bleek dat zijn ontwikkeling, zoals verwacht, alsnog stokte, gingen we het gesprek met hem aan over een zorgvuldig afscheid.
Een vaak vergeten perspectief: het team lijdt onder chronisch onderpresteren. In één organisatie die ik leidde, was langdurige onderprestatie genormaliseerd. Toen we begonnen met stevig maar rechtvaardig ingrijpen, verzuchtte een collega: “Eindelijk pakt iemand dit aan.” Het effect op de motivatie en het eigenaarschap binnen het team was direct voelbaar.
Naast verliesaversie speelt er nog iets: onze diepgewortelde angst voor sociale afwijzing. Ontslagen voelen als sociaal risico — wat zullen anderen wel niet van ons denken?
Neuro-onderzoek toont aan dat sociale pijn (zoals afwijzing) deels dezelfde hersengebieden activeert als fysieke pijn. Zoals Harvard-professor Amy Edmondson3 aangeeft: “Onze moderne hersenen maken geen onderscheid tussen rationele en irrationele vormen van sociale angst.” En volgens fMRI-scans doet ons dit aantoonbaar pijn, alsof het een fysieke verwonding betreft4. We weten dan misschien dat we het juiste doen, het voelt alsof we buiten de groep kunnen vallen.
Het ongemak van het gesprek hoort erbij, dat verdwijnt nooit helemaal. En dat is maar goed ook. Geen enkel goed mens vindt het ‘makkelijk’ om slecht nieuws te brengen. Het goede nieuws: je kunt er wel beter in worden.
In Hidden Potential laat Adam Grant zien dat mensen die leren floreren, zich niet comfortabel voelen — maar comfy met ongemak worden. Onderzoek door Kaitlin Woolley en Ayelet Fishbach laat zelfs zien dat deelnemers die weten dat ze zich ongemakkelijk zullen voelen beter presteren dan zij die enkel op leerdoelen focussen. Dat geldt ook voor lastige gesprekken.
Voel je ongemakkelijk? Dan volg je de juiste route.
Voorkomen is beter dan genezen. De succeskans van een écht goede hire ligt al jaren rond de 50%. Anders gezegd: in de helft van de gevallen blijkt een nieuwe medewerker geen duurzame match. Hoe kun je die kans aanzienlijk verbeteren? Hier zijn drie concrete stappen:
Met deze stappen vergroot je de kans op een duurzame, succesvolle match — én voorkom je veel kosten, frustratie en tijdverlies. Want één ding is zeker: een mismatch kost altijd meer dan investeren in een goed proces.
Slecht presterende medewerkers te lang binnen het bedrijf houden is vaak goedbedoelde, maar destructieve empathie. Het doet pijn om los te laten, zeker als iemand ‘zijn best doet’. Maar de taak van HR en leiderschap is niet om aardig gevonden te worden — het is om keuzes te maken die fair zijn voor individu én team.
Dus als de twijfel toeslaat: stel jezelf die magische vraag. En durf te besluiten. Want uitstellen betekent meestal: de klap komt later, en harder.
Lees dan Lisette’s boek Zo krijg je iedereen mee en ontdek praktische strategieën voor succesvolle veranderingen in organisaties. Bezoek www.lisettevandesandt.com
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
