Kwaliteitsmanagement is eigenlijk prestatiemanagement

Dit gesprek is met docent en organisatieadviseur Leo Kerklaan, gespecialiseerd in strategisch prestatiemanagement. Zijn hoofddoel is het management betere beslissingen te laten nemen en zo de continuïteit van de organisatie zeker te stellen.

Waar is het ooit begonnen om bezig te zijn met strategische performance?

Dit is ontstaan in de tijd dat ik bij Fokker werkte in de jaren 1980. Daar zat ik op de kwaliteitsafdeling en hield ik mij bezig met auditing. McKinsey kwam toen langs en stelde voor om met kerngetallen te gaan werken – ik kreeg dit toen toegeschoven.

Definitie kerngetallen: kerngetallen zijn verhoudingscijfers van gegevens. Deze kerngetallen oftewel KPI’s (kritische prestatie indicatoren) worden gebruikt om bedrijfsinformatie (data) op een compacte manier te beoordelen.

Ik ging mij hier flink mee bezighouden. Dan kom je op de vraag: Hoe kom je nu aan die getallen, hoe komen deze tot stand en hoe gebruik je ze? Het heeft uiteindelijk geresulteerd in mijn boek ‘De cockpit van de organisatie’.

Het belang van de KPI’s werd steeds duidelijker om de juiste koers en strategie te kunnen bepalen. Want wat meet je nou precies binnen de organisatie? Zo ontstond het besef dat KPI’s eigenlijk de manier zijn om aan kwaliteitsverbetering en groei te werken.

Wat is relevant om te weten en wat wil je weten ?

Een dashboard gebruiken is essentieel om data te kunnen lezen en te interpreteren. Data kan je op het verkeerde been brengen of mensen ‘KPI moe’ maken. – Maar KPI’s moeten wel een logica in zich dragen en ze moeten een causaal verband hebben.

Een concreet voorbeeld: stel mijn omzet en winst neemt af. Hoe komt dat? Nou dan doe je iets verkeerd met de kosten of met de omzet. Het kan zijn dat klanten niet tevreden zijn over het product. En het kan dan zijn dat ze minder tevreden zijn over de kwaliteit of dat ze minder service ervaren. Of dat de medewerkers overbelast zijn, omdat er een tekort is aan medewerkers. Deze zaken vormen een relatieboog die specifieke zaken belicht. De onderdelen ervan hebben invloed op elkaar. En zeggen iets over de kwaliteit van de onderdelen.

Wat is de volgende fase, dus de fase van leren en het verbetertraject. Kan HR hierin een rol spelen?

Als de conclusie is dat prestaties onder de maat zijn, moet er zeker iets aan gebeuren. Op de operationele afdelingen moet zeker aandacht komen voor wat dit betekent voor onze kwaliteitsverbetering. Dit betekent dat er op procesniveau het een en ander opgetuigd wordt. Dit is business relevant.

HR kan hierin een bijdrage leveren en moet vooral nadenken over het didactische concept – Welke leervormen zijn het beste om die kwaliteitsverbetering te integreren. Doen we dit on the job – of in class rooms – of via experimenteel leren? Al deze leervormen moeten in lijn zijn met de totale organisatiedoelen.

Maar hoe houd je dit als HR hanteerbaar?

Je moet de competenties die nodig zijn om deze doelen te realiseren als uitgangspunt nemen. Bijvoorbeeld de klantenafhandeling kan en moet sneller en efficiënter. Of moeten er meer winkels per maand worden geopend? Wat betekend dit exact qua competenties? Competenties zitten nooit in een persoon, maar die zitten in verschillende rollen en mensen.
Als je dit onder een vergrootglas legt moet je dus een opleidingsprogramma maken waarin je weet wat er precies moet gebeuren om de strategie van bijvoorbeeld meer winkels openen te laten slagen. Wie is hierbij betrokken en wie is er nog nodig? En welke vaardigheden en competenties zijn er nog nodig om aan te vullen?

En wat zijn uiteindelijk de proceseisen en -prestaties die dat mogelijk maken. Het is altijd een balans tussen proces en mens. En een andere laag daarbij is de vraag met welke technologie gaan we dit tot stand brengen.

Het is vooral een verbeterproces van Wat, Waarom en Hoe – als ik het samenvat, klopt dat?

Er is kennis, methodiek en techniek nodig. En daarnaast natuurlijk de skills. Het is een integraal leervermogen om permanent te kunnen werken aan de bestaanszekerheid en voor de wendbaarheid van de organisatie.

Essentieel daarbij is teamwork – teamdoelen moeten zijn afgestemd op de organisatiedoelen. En teams moeten zelf beslissingen kunnen nemen om te leren en om processen te verbeteren.

Samenwerking is essentieel en de sleutel hiertoe is; verantwoordelijkheid nemen versus vertrouwen krijgen. Bij samenwerken gaat het om een gezamenlijk belang plus een gezamenlijk doel.

Vertel eens wat wendbare organisaties nu eigenlijk doen – aan welke knoppen draaien zij?

In wendbare organisaties wordt er gestuurd op hoofdlijnen – men doet niet aan micro management; manoeuvreren wordt op de werkvloer gedaan. Die organisatie brengen hiërarchie terug tot functioneel leiderschap; het oplossen van problemen wordt de verantwoordelijkheid van de teams.

Bij de implementatie is het managementdashboard heel belangrijk. Om de strategierealisatie te kunnen uitvoeren moet je monitoren. Tastbare bedrijfsmiddelen (budget, medewerkers, machines, technologie) Deze middelen bepalen of breken in hoge mate de strategierealisatie. De vraag is steeds Hoe kunnen de kwaliteit en kwantiteit van de bedrijfsmiddelen gestuurd worden?

En hoe houd je balans ? – je gaf eerder aan dat ‘Kwaliteitsmanagement eigenlijk prestatiemanagement’ is.

Het is een balans tussen gedragsaspecten en kwaliteitsaspecten, omdat het één niet zonder het ander kan. Realisatie is het neerzetten van resultaten door samenwerken en leren. Daarom hanteer ik een coöperatief systeem. De definitie is als volgt: dit systeem focust op samenwerking in de organisatie en geeft teams en medewerkers structureel invloed op de structuur realisatie, want zij weten als geen ander hoe de uitvoering in elkaar steekt. Maar coöperatie stelt wel duidelijke eisen. Het vraagt om afstemming van doelen over afdelingen en individuen. Om dit goed te kunnen vervullen moet de organisatie investeren in competentie ontwikkeling. Zonder deze structuur kan een organisatie niet georganiseerd manoeuvreren. En manoeuvreren is essentieel bij wendbaarheid.

En HR kan en moet hierin een rol hebben, zeg je eigenlijk?

Kort gezegd, uiteraard. Opleidingen was het exclusieve domein van HR, maar naarmate de organisatie meer investeert in de ontwikkeling van kritische competenties, zal dit veranderen. De rolverdeling hierbij is dat HR het didactische concept ontwikkelt terwijl de managers ervoor zorgen dat de theorie dicht bij de praktijk blijft die de organisatie nodig heeft.

De business bepaalt wat de kritische competenties zijn. Die heb je nodig om jouw strategie de realiseren. Het programma is dan een mix om talentontwikkeling te combineren met het verwerven van organisatiecompetenties, ofwel voor de organisatie belangrijke knowhow. Het didactische concept is cyclische leren.

Zijn de vele trainingen die worden aangeboden nog te algemeen?

Het belang is om te investeren in de competenties die de strategie vooruit helpen en de businessontwikkeling maximaal ondersteunen. De vraag is dan welke competenties zijn kritiek en verdienen prioriteit (kritische competenties).

Daarover moet als eerste een beslissing worden genomen en dat moet met zorg gebeuren. En dit proces vergt veel aandacht en expertise van iedereen binnen het proces. Dit kan doormiddel van het strategiehuis, strategiekaart en/of strategiearchitectuur. De leiding moet allereerst nagaan in welke mate de geïdentificeerde kritische competenties al of niet aanwezig zijn binnen de organisatie. Dan is het tijd voor een gap-analyse die dan als basis dient voor het programma voor talentontwikkeling.

Stap 1. Doelgroepen en programma

• Selecteer medewerkers met relevante skills en ervaring.
• Deelname aan programma om bestaande individuele competenties te verdiepen of met nieuwe uit te breiden.
• Bepaal kritieke organisatiecompetenties en vertaal deze naar concreet te bereiken leerresultaten.

Stap 2. Leren en reflecteren

• Richt leerprocessen in de praktijksituatie in.
• Focus op opbouw van ervaring door reflectie met concrete feedback.
• Monitoreffect: worden leerresultaten bereikt?
• Laat competenties verder opbloeien in de praktijk (probleem oplossen in de lijn).

Stap 3. Sturen op strategische impact

• Monitor of de gewenste impact wordt bereikt.
• Als impact tevreden stelt blijf investeren in verdere ontwikkeling.
• Pas competenties aan op gewijzigde omstandigheden of nieuw strategisch inzicht.
• Onderzoek welk competitief voordeel de nieuwe competenties verder kunnen bieden.

Weet aan welke knoppen je wilt en kunt draaien rondom jullie strategische competenties

Tips van Leo:

1. Start een selectieproces om ‘kritieke competenties’ te identificeren. De meeste competentieprogramma’s beperken zich tot algemene competenties met een mix aan training in de klas en on-the-job.
2. HR werk met het management samen verder aan jullie strategievermogen. Stelt gezamenlijk het competentie-ontwikkelprogramma op waarin de kritieke competenties de hoogste prioriteit hebben.
3. Maak een meer jaren plan en maak het (leren en ontwikkelen) structureel. Niet alle competenties kunnen in één keer worden ontwikkeld. Ook algemene competities verdienen aandacht.
4. Het actuele niveau van de kritieke competenties moet meetbaar worden gemaakt. Het management moet in staat zijn de kritische competenties met KPI’s te kunnen volgen op het dashboard. Indien nodig moet het programma worden bijgestuurd.
5. Gebruik leer-cirkels om het hanteerbaar voor iedereen te maken en te behouden. Gebruik bijvoorbeeld de PDCA cirkel voor continue verbetering en borging. (PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act).