Zo wordt HR pas echt serieus genomen!

Dit gesprek is met Bob Zeegers, oprichter van ‘HR navigator’, de grootste HR-vergelijkingssite van Nederland en auteur van het boek ‘HR met Ballen’. Gezamenlijk praten zij over hoe HR voorkomt dat ze voortaan niet meer genegeerd wordt door het management en zich beter weet te manifesteren als strategisch partner.

Jouw boek ‘HR met ballen’ staat enige tijd op nummer 1 bij managementboek – Wat was de aanleiding om dit boek te schrijven?

Toen ik nog jong was, droomde ik ervan om een roman te schrijven. Helaas is dat er toen nooit van gekomen. Voor mijn bedrijf HR Navigator begon ik op een gegeven moment columns te schrijven over inzichten die ik heb opgedaan in HR. Vanaf dag één kreeg ik daar veel reacties op. Het waren reacties van mensen die ik helemaal niet kende – blijkbaar raakte ik HR-professionals.

Dus op een gegeven moment dacht ik: zou ik misschien gewoon ook een boek kunnen schrijven met deze inzichten? Ik heb toen de 6000 lezers van mijn dagelijkse column gevraagd waar zo’n boek dan over zou moeten gaan. Binnen no time had ik 50 A-viertjes met heel veel input. Dat was echt ongelofelijk. Wildvreemden legden soms hun hele ziel en zaligheid bij me neer.

Je hebt wel eens gezegd dat je helemaal geen verstand hebt van HR?!

Klopt. Als je ergens geen verstand van hebt, dan mag je namelijk domme vragen stellen. Vragen die mensen die pretenderen er wel verstand van te hebben, niet durven te stellen, omdat ze dan bang zijn om dom over te komen. Ik houd ervan om vragen te stellen, zeker ook die domme. Dat komt ook een beetje door mijn achtergrond als marketeer. Ik wil dingen graag begrijpen- vooral gedrag – en dat lukt niet als jouw kennis of aannames je in de weg zitten.

Zo ben ik ook in de HR-wereld terecht gekomen. Mijn laatste werkgever was Uitgever Wolters Kluwer. Na de zoveelste reorganisatie besloot ik voor mijzelf te beginnen. Bij toeval liep ik tegen iemand aan die een magazine wilde beginnen over de Arbosector. Op dat moment was de liberalisering van de Arbowereld in volle gang en omdat ik daar in 2005 nog nul verstand van had, begon ik eerst met heel veel vragen stellen. Vragen die iedereen toen trouwens had, want niemand had er nog verstand van.

En met een frisse blik onderzocht je deze liberalisering, wat viel toen op?

Nou, in één keer werd de zieke medewerker de verantwoordelijkheid voor de werkgever in plaats van de overheid. Ik besloot toen een onderzoek te doen naar arbodiensten, dus met vragenlijsten en zelfs mystery guests. In dat onderzoek kwam ik er al snel achter dat die arbodiensten vaak nog helemaal niet zo transparant waren. Als ik vroeg: “Vertel eens wat over jullie abonnementen – wat kost dat nou?” Dan kreeg ik vaak helemaal geen of een heel vaag antwoord. Ik heb aan dat onderzoek toen iets van 60.000 euro uitgegeven en door dat onderzoek stond de arbo wereld even op zijn kop.

Natuurlijk waren er ook arbodiensten waar het goed geregeld was, maar in heel veel gevallen was het echt huilen met de pet op. Zo ben ik langzaam in de wereld van arbo, preventie en vitaliteit gerold en ontstond ook mijn arbodienst vergelijkingswebsite ‘HR Navigator’. We hebben sinds 2009 al zo’n 18.000 organisaties geholpen bij het vinden van de beste arbodienst of preventiepartner.

De kern van jouw boek ‘HR met Ballen’ is dat de HR-professionals vaak straal genegeerd worden door het management – komt dat omdat beide partijen niet hetzelfde denken en dat beide een heel andere taal spreken?

Ja, terwijl ze feitelijk wel hetzelfde willen, dus zowel HR als het management. Alleen hier spreken ze niet altijd elkaars taal en daar gaat het vaak flink mis. In mijn boek geef ik daar een aantal voorbeelden van. HR zegt dan bijvoorbeeld: “We moeten goed voor onze medewerkers zorgen – want dat is belangrijk.” Maar dat is clichétaal. Je zegt eigenlijk iets waar niemand tegen kan zijn. Net zoals er niemand vóór terrorisme is. Dus die manager denkt dan: “Ja prima, dat wil ik ook, goed voor onze mensen zorgen. Maar ze hebben toch net een salarisverhoging gehad en ik heb ze net een mooi kerstpakketje gegeven. Dus wat moet ik nog meer doen?”

HR spreekt soms echt een andere taal. Ze zegt bijvoorbeeld dan: “Ik heb een mooi project rondom duurzame inzetbaarheid en vitaliteit of over werkgeluk en dat kost € 1.000 per werknemer.” Het management denkt dan in de trant van: “Waarom zou ik € 1.000 uitgeven om werkgeluk te stimuleren? Laat ze een goed boek lezen of ga gezellig uit eten of doe vrijwilligerswerk.”

Het zijn eigenlijk twee wereldbeelden die niet matchen, klopt dat?

Je moet de manager triggeren op de dingen die heel belangrijk voor hem zijn. Dat is kort door de bocht gezegd, ‘t geld of de omzet. Het management denkt namelijk vooral in geld en dus in termen als winst, omzet en kostenbesparing, maar ook aan het verbeteren van productiviteit of efficiëntie.

Het gaat vaak over de effecten en consequenties van iedere keuze. Dus als HR professional moet je jouw wens brengen naar de taal van de manager. Dat kan alleen als je ‘het goed zorgen voor medewerkers’ vertaalt naar wat het betekent voor de omzet, de winst of bijvoorbeeld het verlagen van verzuim of het verminderen van fouten tijdens de productie. Dat is de taal die het management begrijpt en waardoor ze in actie komt.

Waarom blijven die management-oren juist dicht bij veel voorstellen vanuit HR?

Nou, ze vinden het heel vaak soft geneuzel – bij bepaalde woorden gaan de luiken niet open. Dus wordt HR gewoon niet serieus genomen. Ze denken vaak ook nog dat HR een soort administratief vehikel is. Zo van, jij doet toch de loonadministratie? Als HR professional moet je meer gaan denken vanuit managementperspectief en andere woorden gebruiken die wel resoneren. Dan gaat men jou pas zien als een strategische partner op directieniveau.

Waar is het management vaak nog blind voor – waarom vallen bepaalde kwartjes nog niet?

Veel managers zien nog niet dat mensen by far hun belangrijkste kapitaal zijn. Hoe gerobotiseerd of geautomatiseerd je ook bent – zonder mensen staat echt alles stil. Medewerkers worden gezien als kosten die drukken op het resultaat. Dat is trouwens ook boekhoudkundig nog steeds zo. Personeel wordt gezien als een kostenpost, terwijl machines, gebouwen en zelfs software wel als kapitaal op de balans staan.

Dus spreek en frame meer in cijfers en resultaten richting het management, zeg je in je boek.

Het belangrijkste is dat jij als HR je boodschap gaat vertalen in cijfers. Hier haken de meeste HR professionals op af. Ze hebben dit op school nooit geleerd en hebben geen idee hoe je HR in cijfers vertaalt. Het is misschien even een denk-hobbel, maar het is veel eenvoudiger dan je denkt. Want mensen zijn ook cijfertjes – alles wat de mens doet, kan of wil – kun je in een getalletje uitdrukken. Dus niet alleen het salaris, maar ook zaken als productiviteit, wat het kost om iemand te werven en in te werken versus wat het kost om iemand te behouden, verzuimkosten, de opbrengsten van werkgeluk en ga zo maar door. Daar zijn jarenlange onderzoeken naar die tot op de komma nauwkeurig uitrekenen wat de opbrengsten zijn. En als je dat eenmaal snapt, kun je het makkelijk inbrengen op jullie organisatie-dashboard. Zo kun je echt beleid maken op basis van harde cijfers in plaats van alleen maar goede bedoelingen of op intuïtie. En met deze cijfers kun je het management ook optimaal overtuigen, want dit zijn de argumenten die ze snappen.

Bedrijven op de Zuidas, daar heb je behoorlijke moeite mee, begreep ik?

Nou dat valt wel mee hoor, maar in mijn boek noem ik wel een aantal voorbeelden van Zuidas bedrijven die soms echt in een andere wereld leven. Ik noem bijvoorbeeld een HR-manager die ik in een van mijn workshops had. Die vertelde over een medewerker die tegen haar had gezegd: “Ik heb toch wel wat last van werkdruk. Zou ik wat minder kunnen werken?” In het eerstvolgende functioneringsgesprek werd gelijk ingezet op een exit. Want ja, het is up-or-out immers. En daar was het bedrijf nog trots op ook, zei ze.

Ik heb dat in mijn boek ook cijfermatig onderbouwd. Als je het ‘up-or-out principe’ hanteert, kost werving en selectie van alweer een nieuwe medewerker in de wereld van de Zuidas al snel meer dan €100.000.

Dat lijkt mij een cultuur dat ziekmakend en niet duurzaam is, toch?

Het werven van mensen is momenteel een groot probleem. Dus de focus moet meer gaan zitten om mensen te behouden. Hier is vaak nog een hele wereld te winnen. Bijvoorbeeld het vervangen van mensen. Als je eens voor jezelf uitrekent wat het kost om een nieuw iemand in te werken, dan kom je bij een gemiddeld bedrijf al uit op €18.000. En dat kan oplopen tot €36.000 bij een wat meer high end bedrijf. Op de Zuidas kun je daar dus rustig nog een 1 voorzetten. Dit zijn echt gigantische bedragen en staat nog los van tijd en energie die het kost.

Het behouden van mensen kan dus veel slimmer en effectiever. Als je €1.000 investeert in duurzame inzetbaarheid van de medewerker is de kans groot dat je verloop ook flink naar beneden gaat. Je wordt immers een veel aantrekkelijker werkgever. Reken maar eens uit wat je bespaart als je verloop al met 1% zou dalen. Grote kans dat je daarmee die investering van €1000 hebt terugverdiend.

En dan heb je nog niet eens berekend wat die investering in duurzame inzetbaarheid betekent voor de groei van de omzet, de winst, het aantal fouten, het dalen van het verzuim en ga zo maar door. Door die kerngetallen zichtbaar te maken kun je investeringen in HR veel beter verkopen aan het management.

Geeft het Gallup onderzoek je ook meer armslag om jouw boodschap te kunnen onderbouwen richting de directie?

Het meta-onderzoek van Gallup is een combinatie van 456 onderzoeken bij zo’n 112.312 bedrijven onder bijna 3 miljoen werknemers. En dit onderzoek zegt: als je investeert in duurzame inzetbaarheid – dan zorgt dat voor ongelofelijk resultaten. Die te meten zijn in keiharde getallen waar het management van smult, dus een stijging van de winst, productiviteit, omzet en verkoop. Maar ook een verbetering van het welzijn en de betrokkenheid van je medewerkers. En het doet tevens iets met een daling van verzuim, verloop en zelfs veiligheidsincidenten.

En dat is niet een procentje of twee, nee het gaat om verbeteringen van soms wel 20, 30 of zelfs 40%. Als je inzet op duurzame inzetbaarheid dan heb je misschien wel het beste businessplan ever van de afgelopen 10 jaar in handen. Want er is dus geen enkel businessplan dat zegt: als je €1.000 investeert, dan ga je 40% meer omzet draaien. En er is geen manager die nee zegt tegen jouw project en voorstel.

Oké, dus jouw HR boodschap is ook de kunst om het te kunnen verkopen?

Natuurlijk – het laatste hoofdstuk uit mijn boek gaat echt over de technieken van verkopers een marketeers. Oorspronkelijk was dit mijn vak, dus het is niet zo raar dat ik hiervan wat in mijn boek hebt gestopt . Want de meeste HR professionals denken: “maar ik heb toch gewoon een mooi plan geschreven?” En natuurlijk heb je een mooi plan geschreven, alleen is het gortdroog. En droge verhalen verdwijnen in de onderste lade van het management.

Het vraagt moed en lef om een aantrekkelijk en misschien zelfs wel sexy verhaal te vertellen. Inclusief hele duidelijke cijfers. Laat het management vooral zien wat voor voordelen jouw plan heeft en wat het hen en natuurlijk de hele organisatie oplevert. Zo gaat er bij het management een lichtje branden, hangen ze aan je lippen en kunnen ze niet meer om je heen.

Het is een grote omslag voor de HR professional – welke valkuilen zijn er nog meer te benoemen?

De valkuil dat HR professionals te veel geven en investeren in medewerkers. Dit moet je even toelichten! Werkdruk, stress en burn-out is echt een gigantisch probleem. Ik worstel als ondernemer ook met deze dingen. Er is altijd wel gezeur en je komt geregeld in de knel tussen zakelijk en privé. Balans zoeken en houden is een hele uitdaging.

HR Professionals hebben daar ook veel last van. Ook door de natuurlijke neiging die ze hebben om eerst anderen te willen helpen. Er is een soort reflex dat ze altijd mensen willen redden. – HR voelt zich vaak te verantwoordelijk en vergeet dan zichzelf. Maar als je jezelf wegcijfert, kunnen anderen daar ook misbruik van maken. Daarom leg ik in het laatste hoofdstuk ook uit waarom je eerst voor jezelf moet zorgen en pas dan voor een ander. Denk maar aan een vliegtuig. Als de luchtdruk wegvalt is de instructie niet voor niets dat je eerst het zuurstofmasker bij jezelf opzet en pas dan bij kinderen of de andere reizigers. Want zonder zuurstof kun je helemaal niet voor een ander zorgen.

TIPS van BOB voor HR

• Pas als je eerst goed voor jezelf zorgt, kun je ook goed voor een ander zorgen.
• Kom erachter wat het management echt belangrijk vindt.
• Jouw manager is ook maar een mens, vraag gewoon eens hoe het nu eigenlijk met hem of haar gaat.
• Leer denken en overtuigen met cijfers.
• Een goede adviseur gebruikt vaker zijn oren en minder zijn mond.
• Sorry, maar inhoud alleen is niet genoeg. Je zult je boodschap ook moeten kunnen verpakken en verkopen.

Meer weten? Bekijk de speciale website hrmetballen.

Bob Zeegers is oprichter van HR Navigator, de grootste HR-vergelijkingswebsite van Nederland en adviseerde 18.000 organisaties over HR. Hij schreef 400 artikelen voor onder meer BG magazine, De Zaak, Arbo, HRxpert en Managers Online. Zijn onnavolgbare column wordt gelezen door meer dan 6.000 HR-professionals.