Activerende Ontwikkelgesprekken: de nieuwe standaard

Om als HR de nieuwe standaard van Activerende Ontwikkelgesprekken optimaal te helpen benutten is er allereerst grondig begrip van deze twee begrippen nodig, die vaak niet goed worden geïnterpreteerd. Wat is activerend (en wat niet) en wat verstaan we onder ontwikkeling? Vaak blijkt vaak dat dieper inzicht hierin gelijk al leidt tot een wezenlijk andere aanpak.

Ontwikkeling is meer dan groei

Voordat we onderzoeken hoe je professionals kunt activeren, focussen we eerst op het fenomeen ontwikkeling. Daarbij mogen we loskomen van de idee dat ontwikkeling vooral groei betekent. De focus ligt nu nog vaak op beter, meer, groter, sneller, hoger, verder en nieuwer. Het is gericht op eindeloos iets nieuws toevoegen, uitbreiden, bereiken en manifesteren. We kunnen ontwikkeling in ons werk ruimer bekijken dan iets toevoegen aan je curriculum vitae of de volgende stap maken op je carrière ladder alleen. Ook als we onszelf willen ontwikkelen heb we vooral de neiging tot het opdoen van nieuwe kennis, het aanleren van nieuwe vaardigheden, het vergaren van nieuwe inzichten, het aanleren van nieuwe methodes en tot onszelf nóg beter begrijpen. Zou deze beperkte focus op ontwikkeling zelf wel eens niet een deel van het probleem kunnen zijn? Hoog ziekteverzuim en hoge uitstroom en burn-out cijfers maken zichtbaar en voelbaar dat deze ongebreidelde maakbaarheid een doodlopende weg is. Er is een ander pad dat je als organisatie kunt inslaan en dat vraagt van HR dieper te doorgronden wat ontwikkeling nu eigenlijk écht is.

Ruimte maken in plaats van toevoegen

Ontwikkelen is ten eerste je ontdoen van iets wat niet langer dient, wat niet langer werkt, wat niet langer helpt, wat niet langer klopt. Je ont-doen is letterlijk stoppen met doen, zoals het woord al zegt. Ontwikkelen is in eerste instantie dus niets toevoegen, maar juist iets vrijgeven of loslaten. Ont-wikkelen betekent letterlijk de oude wikkel er af halen. Een wikkel van overbodige patronen, gewoontes, gedragingen, neigingen, overtuigingen, automatismen, houvasten en routines die verouderd of niet langer effectief zijn (als ze dat ooit al waren). Kortom, ontwikkelen betekent vooral nieuwe ruimte scheppen door het oude op te lossen. De nadruk komt dan niet te liggen op weer iets nieuws toevoegen, maar juist op iets ouds stoppen, iets beëindigen, ergens mee ophouden, afbouwen, gummen, afleggen, tot stilstand brengen of opgeven. Hebben we mensen nodig met nóg meer bagage, of eerder mensen met (innerlijke) ruimte, aanwezigheid, veerkracht en wendbaarheid? Ruimtescheppers die vanuit een frisse blik kunnen blijven kijken, die hun houvast aan oude oplossingen kunnen loslaten, die vrij zijn in hun denken en ons helpen bevrijden van alles wat ons werk onnodig ‘ingewikkeld’ maakt.

De bloem zit al in de knop

Ontwikkelen is tevens het ont-dekken van wat er al is, maar wat nog weinig ruimte heeft gekregen, wat bedekt is geraakt of in de verdrukking heeft gezeten. Ontwikkelen is dus ook ontvouwen en ontdekken wat nu alsnog de ruimte wil krijgen, wat al die tijd al wel aanwezig is geweest, zoals een bloem al in de knop zit. Vaak hoeft er niets toegevoegd te worden, het is er al wel, alleen (nog) niet altijd even goed zichtbaar. Het heeft vooral voeding, warme aandacht en de juiste tijd nodig. We verleggen de focus dan naar het optimaal benutten van ongebruikte resources en het versterken van nog niet verzilverd potentieel. Het betekent vooral ‘losmaken wat vastzit’ en ‘weer aanzetten wat uitstaat’.
Ons werk is vaak een ideale spiegel om de oude patronen zichtbaar te krijgen die ont-wikkeld willen worden, die uiteindelijk de ruimte scheppen om ons andere potentieel weer optimaal te leren benutten. Ophouden met wat onnodig energie kost en weer beginnen met wat energie geeft. Het is de kunst van het veredelen, datgene wegslijpen wat niet zuiver is en nog meer jezelf worden. Zoals je bij een edelsteen wegneemt wat ruw, dof en niet passend is. Zo behoud je alleen wat puur en schitterend is. Bestaat een beschaving immers ook niet vanwege het voortdurend wegschaven wat niet langer passend is?

Twee manieren van oplossen

Het is daarbij voor HR-professionals goed om te weten onderscheid te maken tussen twee manieren van oplossen. Sommige dingen kun je immers niet oplossen door het actief te fixen. Deze eerste manier van oplossen werkt vooral goed in de buitenwereld. Gaat het echter over onze binnenwereld, dan vraagt het om een hele andere manier van oplossen: zoals suiker in de thee oplost. De suikerklontjes zijn onze oude patronen, het theewater is ons bewustzijn. Door je oordeelloos bewust te zijn van je eigen gedrag of neigingen wordt de thee heter, dan gaan de harde kantjes er vanaf, breekt het patroon doormidden en lost het uiteindelijk zichzelf op. Zo ontstaat er nieuwe ruimte. De kunst van het doen zonder te doen.

Activeren ontstaat tijdens geactiveerde stiltes

Hoe kun je vanuit dit perspectief ontwikkeling dan ‘aan’zetten of activeren? Vaak zorgt ‘praten over’ voor het tegenovergestelde: we de-activeren de ander, zetten deze ‘uit’. Ligt de nadruk van leidinggevenden vaak niet te veel op wat ze zelf graag willen zeggen? De cruciale vraag is: wanneer vindt bewustwording eigenlijk plaats en begint ontwikkeling, groei en inspiratie? Wanneer er gesproken wordt of juist in de vitale stiltes daartussen? Alleen tijdens écht activerende stiltes wordt daadwerkelijk iets nieuws ontdekt, nagedacht en gereflecteerd. Alleen dan is er ruimte voor het bewust leggen van nieuwe verbanden, het opdoen van ongewone inzichten, het vinden van verrassende inspiratie, het creëren van ruimer bewustzijn, het richten van ongekende ambities, het zien van nieuwe kansen en mogelijkheden, het ontdekken van andere drijfveren, het aanboren van sluimerend talent of veerkracht, het toe-eigenen van diepere commitment, het doorleven van een nieuwe verhouding tot iets, het vrijmaken van vitale energie, het oppakken van bredere verantwoordelijkheid, enzovoort. Hoe meer er gepraat wordt, des te minder ruimte er hiervoor is. De woorden van leidinggevenden zouden er vooral op gericht mogen zijn om die stiltes te activeren waarin de ander vol wordt ‘aan’gezet. Leidinggevenden zorgen er idealiter voor dat hun eigen gesproken bijdrage wordt geminimaliseerd en de geactiveerde vitale stiltes geoptimaliseerd. Dat voorkomt dat er veel wordt gesproken, en maar weinig gezegd.

Activerende vragen

Voor geactiveerde stiltes helpt het om de juiste vragen te leren stellen. Wat zijn goede activerende vragen? Het zijn vragen die onmiddellijk verdiepend en interactief zijn en die medewerkers gericht en actief laten nadenken in de breedte en/of diepte van een specifiek onderwerp. Ze helpen om bewust een denkproces of onderzoeksrichting aan te zetten. Je kunt dit eenvoudig checken door na te gaan of je vraag de ander ‘aan’ of ‘uit’ heeft gezet. Gaat de professional zelf actief nadenken, onderzoeken, zaken overwegen, ontdekken en wordt zij zich meer bewust van alle relevante aspecten die deze vraag aanwakkert?  Een vraag als ‘hoe vind je zelf dat het gaat?’ slaat het gesprek vaak dood en zorgt nauwelijks voor verdieping noch ontwikkeling, omdat het onvoldoende uitnodigt tot nieuwe bewustwording. Op de vraag: ‘Wat zijn jouw talenten?’ krijg je een heel ander antwoord dan op de vraag: ‘Welke talenten van jou worden momenteel voldoende benut en welke (nog) onvoldoende, en hoe komt dat?’ Van ‘heb je de juiste resultaten geboekt?’ kun je ook maken: ‘in hoeverre ben je tevreden over de manier waarop je de resultaten samen met elkaar hebt bereikt?’ De eerste vraag deactiveert en zet de ander meer uit, de tweede activeert meer en zet meer aan. Dan zijn de stiltes die in zo’n gesprek vallen vitaal, verdiepend, bewustmakend, uitnodigend en activerend. Je maakt eerder iets los, dan dat je iets vastzet.

Het ei van binnenuit breken

Wanneer een leidinggevende het beter weet, dan zet die de professional vaak ‘uit’. Soms heeft een leidinggevende al een duidelijk oordeel, mening, zorg, twijfel of observatie óver de betreffende professional. In andere gevallen denkt die zelfs al een passend antwoord, conclusie of oplossing te hebben voor een bepaalde situatie. Beiden worden pas nuttige en bruikbare informatie voor de professional als ze vertaald worden naar de juiste activerende vraag áán deze professional. Zodat die zelf de denkrichting kan ontdekken die de leidinggevende al heeft gemaakt, of zich bewust kan worden van iets wat de leidinggevende ook denkt waar te nemen. Anders breekt de leidinggevende het ei van buitenaf met diens inbreng, oordeel en oplossing waardoor het nieuwe niet meer tot leven komt. Nieuwe beweging en nieuw leven ontstaat vooral wanneer het ei van binnenuit wordt gebroken, vanuit de professional zelf: het eigen wezenlijke onderzoek, de zelf bewustgemaakte gevolgtrekking, de innerlijke motivatie, de persoonlijke overweging en de eigenhandig geformuleerde conclusie. Het is de taak van HR om dit bewustzijn aan te wakkeren. Om professionals te activeren moet je ook weten wanneer je moet stoppen. Maak je punt en zet een punt.

In het boek Activerende Ontwikkelgesprekken staat een ruime set van 150 hele goede activerende voorbeeldvragen staan waar je uit kunt kiezen die onmiddellijk tot verdieping en activering leiden. 

Meta title

Meta description

Tags