‘Wie werkdruk wil begrijpen, moet niet alleen naar de werkbeleving van de individuele werknemer kijken, maar ook naar wat er tussen collega’s gebeurt.’
Werkdruk aanpakken begint vaak bij de individuele werknemer. We kijken naar wat het werk van die werknemer vraagt en welke hulpbronnen daar tegenover staan. Of we proberen werknemers te motiveren om hun werk zelf zo aan te passen dat het beter aansluit bij hun behoeften, sterke kanten en mogelijkheden, bijvoorbeeld door middel van job crafting.
Maar wie in een team werkt, doet dat werk per definitie niet in een sociaal isolement. Wat de één doet om het eigen werk beter hanteerbaar te maken, kan gevolgen hebben voor collega’s. Taken die worden overgedragen of afgestoten komen immers op het bordje van iemand anders (vaak binnen het team) terecht. En wie ondersteuning vraagt, doet een beroep op de tijd en energie van een collega.
Juist die onderlinge afhankelijkheid die inherent is aan teamwerk krijgt in onderzoek naar werkdesign nog relatief weinig aandacht. Dat was de aanleiding om te onderzoeken hoe werknemers in teams gezamenlijk omgaan met de eisen die het werk aan hen stelt en de hulpbronnen die zij tot hun beschikking hebben. We noemen dit co-werk design: het proces waarin teamleden in hun dagelijkse samenwerking taakeisen en hulpbronnen uitwisselen en herverdelen.
De basis van ons onderzoek ligt in de Job Demands-Resources (JD-R) theorie (Demerouti et al., 2001; Bakker & Demerouti, 2017). Daarin wordt onderscheid gemaakt tussen taakeisen – aspecten van het werk die fysieke, cognitieve of emotionele inspanning vragen – en hulpbronnen, die werknemers helpen om hun werk te doen en met die taakeisen om te gaan.
Werknemers zijn daarbij niet alleen passieve ontvangers van hun werkomgeving. Via job crafting kunnen zij zelf veranderingen aanbrengen in hun werk (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Ook binnen teams kunnen werknemers gezamenlijk proberen hun werk anders vorm te geven, bijvoorbeeld via team job crafting (Leana et al., 2009; Tims et al., 2013).
Co-werk design legt het accent net iets anders. Niet de aanpassing zelf staat centraal, maar het proces dat daarna tussen collega’s ontstaat. Teamleden houden in de gaten hoe het met elkaar gaat, nemen werkzaamheden over, bieden ondersteuning en passen de verdeling opnieuw aan wanneer omstandigheden veranderen. Daarbij kunnen taakeisen en hulpbronnen als het ware door het team heen bewegen.
Om dit proces beter te begrijpen, spraken we met 27 werknemers uit kleine en middelgrote ondernemingen (MKB) die werkten in teams met onderlinge taakafhankelijkheid. Met andere woorden, ze hebben elkaar nodig om tot de afronding van taken te komen. We vroegen hen naar hun ervaringen met het uitwisselen van taakeisen en hulpbronnen, naar mogelijke voor- en nadelen en naar de omstandigheden waaronder zo’n manier van samenwerken volgens hen wel of niet zou kunnen werken.
Uit hun verhalen bleek dat collega’s binnen het team veel meer uitwisselen dan alleen taken.
Teamleden namen bijvoorbeeld werkzaamheden over van een collega die het tijdelijk te druk had, hielpen bij het coördineren van deadlines of ondersteunden elkaar bij complexe problemen. Ook emotionele belasting werd gedeeld: werknemers luisterden naar frustraties van collega’s, boden steun of namen emotioneel belastende interacties over.
Tegelijkertijd wisselden werknemers allerlei hulpbronnen uit. Ze deelden kennis, gaven feedback, boden psychologische ondersteuning, namen initiatief en hielpen elkaar bij hun professionele ontwikkeling.
Co-werk design gaat daarmee niet simpelweg over ‘elkaar helpen’. Het gaat om een voortdurend proces waarin teamleden samen reguleren wie op welk moment welke lasten draagt en welke ondersteuning beschikbaar is.
Juist in situaties waarin werknemers elkaar helpen, vonden we een interessant spanningsveld.
Wat voor de ene werknemer een hulpbron is, kan voor een andere werknemer een nieuwe taakeis worden. Als ik een moeilijk klantgesprek van mijn collega overneem, ervaart mijn collega verlichting. Maar de emotionele belasting van dat gesprek verdwijnt niet vanzelf: die komt bij mij terecht.
De werknemers die we spraken, waren zich bewust van deze dynamiek. Een deelnemer verwoordde het treffend: ‘Wat een hulpbron is voor de ene persoon, is voor de andere persoon juist een extra belasting.’
Ondersteuning werd daarom niet beschreven als onbeperkt bijspringen, maar als een proces van geven én ontvangen. Wederkerigheid bleek daarbij belangrijk. Werknemers beschreven dat zij iets voor een collega deden vanuit het vertrouwen dat collega’s er op een ander moment ook voor hen zouden zijn.
Daarmee ontstaat een belangrijk aandachtspunt: hulp binnen een team is niet per definitie een hulpbron voor het team als geheel. Wanneer steeds dezelfde mensen bijspringen, kan ondersteuning juist een nieuwe bron van belasting worden.
Ook een tweede nuance kwam duidelijk naar voren. Werk herverdelen betekent niet dat teamleden willekeurig taken van elkaar kunnen overnemen.
Werknemers benadrukten het belang van expertise, rolverdeling en actuele belastbaarheid. Sommige werkzaamheden vragen specialistische kennis en kunnen niet eenvoudig worden overgedragen. Zoals een deelnemer het omschreef: ‘Natuurlijk. Iedereen heeft zo’n beetje zijn eigen specialisme. Dus vooraf kijken we welke taak het beste bij je past.’
Teams moeten dus zicht hebben op waar collega’s goed in zijn, waar hun grenzen liggen en hoeveel ruimte zij op dat moment hebben. Co-werk design vraagt daarmee om voortdurende afstemming: niet alleen over wie kan helpen, maar ook wie kan deze specifieke belasting op dit moment verantwoord overnemen?
De gesprekken maakten ook duidelijk dat co-werk design niet vanzelf goed gaat. De deelnemers noemden een aantal voorwaarden.
Vertrouwen en psychologische veiligheid zijn belangrijk. Werknemers moeten eerlijk kunnen aangeven dat de belasting te hoog wordt en erop kunnen vertrouwen dat collega’s taken goed kunnen overnemen.
Daarnaast is zicht op elkaars werk en mogelijkheden nodig. Teamleden moeten weten waar anderen mee bezig zijn, welke druk zij ervaren en welke expertise beschikbaar is. Dat maakt het mogelijk om taken gericht te herverdelen.
Ook wederkerigheid moet in balans blijven. Als ondersteuning structureel van dezelfde mensen komt, ontstaat het risico dat de belasting alleen wordt verplaatst. Deelnemers wezen bijvoorbeeld op het gevaar dat werknemers die moeilijk nee kunnen zeggen uiteindelijk steeds meer werk op zich nemen.
Ten slotte speelt leiderschap een rol. De deelnemers zagen leidinggevenden onder andere als bewakers van de balans. Leiders kunnen openheid over belasting en belastbaarheid stimuleren, zorgen voor duidelijkheid over rollen en betrokken blijven wanneer de verdeling binnen het team uit balans dreigt te raken.
De deelnemers zien verschillende voordelen van co-werk design. Zo kan een betere verdeling van taakeisen bijdragen aan minder stress, betere samenwerking, meer continuïteit en een betere benutting van individuele expertise.
Maar ze zien ook duidelijke risico’s. Herverdeling kan leiden tot rolonduidelijkheid, dubbel werk of verlies van autonomie. Niet iedereen vindt het bovendien gemakkelijk om hulp te vragen. Toegeven dat je iets niet aankunt, kan kwetsbaar voelen, zeker wanneer werknemers bang zijn dat collega’s hen daarop beoordelen.
Ook kan co-werk design zelf tijd en energie kosten. Wanneer afstemming leidt tot veel overleg of wanneer taken voortdurend moeten worden overgedragen, kan een poging om belasting te verminderen juist nieuwe coördinatielast creëren.
Co-werk design is daarmee geen pleidooi om zoveel mogelijk werk onderling uit te wisselen. Het gaat juist om het zoeken naar een werkbare balans.
Gezien de exploratieve en kwalitatieve opzet van het onderzoek, laten de resultaten nog niet zien dat co-werk design daadwerkelijk leidt tot minder werkdruk, meer welzijn of betere prestaties. We onderzochten hoe werknemers deze processen ervaren en interpreteren, welke mogelijkheden en risico’s zij zien en welke voorwaarden zij belangrijk vinden.
Vervolgonderzoek is nodig om de effecten van co-werk design daadwerkelijk vast te stellen.
Voor HR biedt het onderzoek wel een aanvullende manier om naar werkdesign te kijken. Naast de vraag ‘Wat heeft deze werknemer nodig om het werk goed te kunnen doen?’ kan HR ook de vraag stellen: ‘Hoe worden belasting en hulpbronnen binnen dit team verdeeld en uitgewisseld?’
Dat hoeft volgens de deelnemers niet direct te leiden tot een nieuw programma of uitgebreide procedure. Veel van de uitwisselingen die zij beschreven vonden juist informeel plaats in de dagelijkse samenwerking. Tegelijkertijd zagen zij waarde in regelmatige momenten van reflectie en afstemming over de verdeling van werk, beschikbare capaciteit en onderlinge ondersteuning.
Vier vragen kunnen daarbij als vertrekpunt dienen:
Co-werk design biedt daarmee vooral een ander perspectief op werkdruk en werkdesign. Niet alleen de individuele werknemer probeert het eigen werk hanteerbaar te houden; collega’s beïnvloeden voortdurend elkaars taakeisen en hulpbronnen.
De uitdaging voor HR is dan niet om zoveel mogelijk hulp tussen collega’s te organiseren. Het is om oog te hebben voor de manier waarop teams belasting en hulpbronnen onderling verdelen – en voor de balans, grenzen en wederkerigheid die daarbij nodig zijn.
Dit project is gefinancierd door GAK.
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
