Geen resultaat zonder goed besturingssysteem

Zeker niet in zelfsturende teams en organisaties

besturingssysteem

De software zijn de competenties en de persoonlijke eigenschappen die medewerkers meebrengen, maar ook de structuren die gebruikt worden, de methodieken en procedures, bijvoorbeeld wie toegang heeft tot welke informatie en welk systeem je gebruikt voor functioneren en beoordelen. Het besturingssysteem is de onzichtbare kracht die zorgt dat de software en interface goed functioneren.

Zonder besturingssysteem functioneert er helemaal niets op het apparaat waar je nu dit artikel leest. Je hebt Windows of iOS nodig om software op je pc te draaien en iets te produceren dat zichtbaar is. Als je besturingssysteem het niet doet, dan werkt de software niet en kun je met je pc naar de service. Datzelfde geldt voor het besturingssysteem van je team, afdeling of organisatie. Als dat niet goed draait, heb je klachten. Dat merk je bijvoorbeeld aan toename van irritatie en frustratie over wat niet goed gaat. Als dat te lang duurt of te belangrijk is, dan grijpt het management en/of wordt de hulp ingeroepen van een HR-afdeling. De HR-afdeling is het equivalent van de computerspecialist in een organisatie. Daar zit de kennis om te zorgen dat het systeem goed blijft draaien. Maar wat is dat dan, het besturingssysteem van een team en organisatie? Omdat zo’n besturingssysteem extra belangrijk is bij zelfsturing, er is dan immers niemand die ’’stuurt’, bespreken we het hier vanuit deze optiek.

Voorwaarden voor een goed werkend besturingssysteem

Voordat we de vraag beantwoorden wat het besturingssysteem is, moeten we eerst twee belangrijke voorwaarden voor zelfsturing met elkaar bespreken. Voor de eerste gebruiken we het model van de Transactionele Analyse (TA). Dat is een diepgaande methode voor zelfonderzoek, maar wij gebruiken slechts het topje van die ijsberg. TA gaat ervan uit dat ieder mens drie systemen heeft van waaruit hij of zij denkt, voelt en handelt. Die systemen heten Ouder-, Volwassen en Kindsysteem. Ze worden met een hoofdletter geschreven omdat het om systemen gaat, niet om echte ouders of kinderen.

Ouder, Volwassen en Kind-systemen

In het Ouder-systeem van TA zitten je normen en waarden, je overtuigingen hoe dingen het beste kunnen gebeuren, wat goed is en wat fout is en alles dat kader en houvast geeft aan je leven. Een rood stoplicht betekent stoppen, groen betekent doorrijden. Zonder Ouder-systeem kun je dat onderscheid niet maken. Dan zou je snel in het ziekenhuis liggen. In je Ouder-systeem zit ook je vermogen om onvoorwaardelijk lief te hebben, om met compassie naar anderen en naar jezelf te kijken. Ook dat is belangrijk als je een enigszins ontspannen en gelukkig leven wilt leiden dat op meer gebaseerd is dan alleen waarde toevoegen met de competenties die je hebt.

In je Kindsysteem zitten je gedachten, gevoelens, emoties en ervaringen die je beleefd hebt als kind en die je nu nog steeds kunt voelen, ook terwijl je allang volwassen bent. Hoor je op de radio een nummer van de band waar je fan van was in je jeugd, dan is de kans is groot dat je hier en nu iets van het enthousiasme ervaart dat je toen ook had. Denk aan een vervelende gebeurtenis of nare periode uit je jeugd en ook dan is de kans is groot dat je op dit moment minder fijne emoties voelt. Laten we nu eens kijken naar een team waarin alleen Ouder- en Kind-systeem aanwezig zijn.

Gerard, Carla en Bert zijn in overleg. Gerard brengt een idee in voor verandering. Carla kijkt daar heel zorgelijk bij (Ouder-systeem) en gaat er tegenin. Bert vindt het geen goed idee, maar als hij tegen Gerard ingaat ontstaat er discussie die hij altijd verliest. Hij houdt zijn mond net als vroeger thuis bij zijn veel te dominante vader (Kindsysteem). Gerard baalt van de in zijn ogen niet constructieve weerstand van Carla en hij irriteert zich aan het feit dat Bert niet meedoet (Ouder-systeem).

Gerard, Carla en Bert, en iedereen met hen, hebben een Volwassen systeem nodig om te kunnen reflecteren op de vraag: ’’Waarom vind ik wat ik vind?’ ’’Waarom is dat voor mij belangrijk?’ Maar ook: ’’waarom vinden mijn collega’s wat zij vinden?’ Waarom is dat voor hen belangrijk?’ Ze hebben hun Volwassen systeem ook nodig om te reflecteren op de vragen: ’’Waarom irriteer ik me aan het gedrag van mijn collega’s?’ Wat zegt dat over mij?’ Hoe kunnen we elkaar beter bereiken?’ Dat zijn vragen die horen bij het Volwassen systeem. Het hebben van een Volwassen systeem is een van de twee voorwaarden voor het goed functioneren van zelfsturing, omdat er geen ’’ouders’ zijn die je problemen voor je oplossen, die het van jullie overnemen als je er met elkaar er niet uitkomt.

Verklaring van verantwoordelijkheid

De tweede voorwaarde om zelfsturing goed te laten werken sluit aan bij dat Volwassen systeem. Ik noem het de ’’Declaratie van Verantwoordelijkheid.’ Die houdt in dat ieder lid van een zelfsturend team het volgende verklaart: ’’Ik ben bereid om de volledige verantwoordelijkheid te nemen voor mezelf, voor elkaar en voor het resultaat. Ik geef die verantwoordelijkheid nooit uit handen.’ Deze declaratie lijkt wel wat op de verklaring bij een huwelijk. ’’In voor- en tegenspoed, door dik en door dun, tot de dood ons scheidt.’ Dat laatste gaat niet op voor werk, maar dat ’’in voor- en tegenspoed, door dik en door dun’ is een intentieverklaring van verantwoordelijkheid. Als het je even niet bevalt ga je niet direct buiten de deur shoppen of ren je naar de HR-afdeling voor hulp. Je neemt zelf verantwoordelijkheid voor je relaties en zoekt met elkaar naar oplossingen. Dan moet je dus wel een Volwassen systeem hebben, anders schiet je alleen maar in de aanval, verdediging, verontwaardiging, helper of slachtofferrol, allemaal symptomen van Ouder- en Kind-systeemgedrag. Maar hoe doe je dat dan, verantwoordelijkheid nemen? En wat houdt dat dan concreet in?

En zelfsturend team is een ’lerend organisatie’

Wat een zelfsturende organisatie nodig heeft om te leren wat het betekent om verantwoordelijkheid te nemen voor jezelf, voor elkaar (samenwerking) en voor het resultaat, is een duidelijk model van het besturingssysteem dat het zelflerend vermogen vergroot. Een zelfsturende organisatie is een ’’lerende organisatie’, permanent.

Het model Periodiek Systeem van Radicale Zelfsturing is een voorbeeld van hoe het besturingssysteem van samenwerking eruit kan zien. Radicaal staat hier voor compromisloos in het nemen van verantwoordelijkheid. Die geef je niet uit handen (zie de Declaratie van verantwoordelijkheid, die we eerder bespraken).

Het Periodiek Systeem van Radicale Zelfsturing bestaat uit vier gebieden, met elk zeven thema’s. Die thema’s zijn ingangen om te leren. Het zijn ’’deuren’, waarachter leermodules zitten die een team kan maken om al doende het besturingssysteem te versterken. Laten we eens kijken hoe Gerard, Carla en Bert dit model kunnen gebruiken om hun besturingssysteem van samenwerking te versterken?

Stap 1: Meta-communicatieoverleg

Carla, Gerard en Bert houden een apart overleg waarin ze praten over hun communicatie. Zo’n overleg heet meta-communicatie. Meta betekent ’’het onderwerp zelf betreffend’. Meta-communicatie is dus communicatie over hoe je met elkaar communiceert, Dit is op zich al een flinke stap, want dat zijn ze niet gewend te doen. Het is alsof je de automatische piloot even uitzet en kijkt of de route je nog bevalt. In de meeste teams is de teamleider degene die dit soort sessies initieert of een teamlid dat uit frustratie de hulp van de teamleider of HR inroept. In een zelfsturend team nemen teamleden zelf die verantwoordelijkheid. Met het canvas van het Periodiek Systeem van Radicale Zelfsturing in de hand onderzoeken ze de vraag: ’’Welke thema’s spelen in onze communicatie en op welke wijze versterkt of verzwakt dat onze samenwerking?

Gerard, Carla en Bert houden hun meta-communicatie sessie. Al pratende komen ze erachter dat er veel meer thema’s spelen dan ze in eerste instantie dachten. Dat is op zich goed nieuws, want het betekent dat ze veel te leren hebben en daardoor hun besturingssysteem flink kunnen versterken. Vanuit hun Volwassen systemen hebben ze, voor het eerst sinds lange tijd, een veel constructiever gesprek met elkaar dan ze lang gehad hebben. Dat is overigens geen hogere wiskunde. Het betekent vooral dat ze veel beter naar elkaar luisteren en dat ze vragen stellen in plaats van meningen en vooroordelen ventileren. Deze manier van communiceren staat ook bekend als dialoog, als tegenhanger van debat en discussie.

De uitkomst van hun meta-sessie is weergegeven op de afbeelding hieronder (alle thema’s die in hun ogen en rol spelen in hun communicatie zijn oranje):

Gerard, Carla en Bert ontdekken verbanden tussen de verschillende thema’s in de vier gebieden op het canvas van hun besturingssysteem. Hun frustratie komt in eerste instantie voort uit het feit dat ze niet open zijn over hoe hun overleg gaat. Ze geven elkaar geen feedback. Feedback is een thema in het gebied Zelfbewustzijn (feedback zegt immers meer over jezelf, dan dat het een communicatietechniek is). Gerard en Bert zoeken elkaar niet makkelijk op. Hun gebrek aan open feedback heeft dus effect op hun Betrokkenheid op elkaar, een thema in het gebied Samenwerkingsvaardigheden. Dat ze niet echt open zijn speelt vooral in hun Overleg en Besluitvorming, een thema in het gebied Structuren. Dat raakt onder andere aan Waarheid en Verantwoordelijkheid, thema’s in het gebied Principes. Wat ze in de eerste sessie hebben gedaan is de symptomen, in dit geval hun irritatie en frustratie, gekoppeld aan thema’s in het besturingssysteem. Hoe nu verder?

Stap 2: Leerproces starten

Elk van de achtentwintig thema’s op het canvas is een ingang om een leerproces te starten. Zie het als modules, met dien verstande dat er achter bepaalde thema’s verdieping mogelijk is en dus meerdere module kunnen zitten. De volgende stap is om een module te kiezen die de beste kans geeft op het wegnemen van de symptomen en dus op het verbeteren van hun samenwerking. Ze kunnen beginnen bij Feedback geven en ontvangen en die module gebruiken om te delen hoe ze hun onderlinge communicatie ervaren. Daarbij kunnen ze gebruik maken van modellen als DISC of Management Drives, ’’kleurenmodellen’ die verschillen tussen mensen aangeven. Ze kunnen ook een tandje dieper gaan en starten bij Principes als Vertrouwen en wat dat voor hen betekent. Het maakt eigenlijk niet zoveel uit welk thema ze kiezen, zolang het maar een ingang is tot het leerproces waarin ze meer begrip voor elkaar krijgen en gaandeweg leren hoe om te gaan met de soms grote verschillen die er nu eenmaal zijn. Tijd besteden aan dit leerproces is werken en bouwen aan meer begrip, meer openheid en meer vertrouwen. Daardoor wordt het besturingssysteem sterker.

Bij Gerard, Carla en Bert zijn na de eerste module de symptomen nog niet helemaal weg. Hun overleg gaat al wel iets beter, maar makkelijk en ontspannen is hun communicatie nog zeker niet. Daarom kiezen ze met elkaar een volgend thema en daar gaan ze mee aan de slag. Het thema dat ze kiezen is Eerlijkheid en Verantwoordelijkheid in het gebied Samenwerkingsvaardigheden. Ze bespreken met elkaar wat deze woorden voor hen concreet betekenen, wat ze hebben meegekregen van hun ouders en uit de cultuur waarin ze zijn opgegroeid en wat ze van elkaar verwachten. Ook nu ontdekken ze grote verschillen en overeenkomsten, leren ze elkaar beter kennen en versterken ze daarmee hun besturingssysteem en daardoor hun samenwerking.

Stap 3: Keuze

Er zijn grofweg twee manieren om met het besturingssysteem te werken. De eerste is incident-gedreven en de tweede is preventief opbouwend.

Gerard, Carla en Bert werken in een profitorganisatie. Ze onderkennen het belang van goede samenwerking, maar ze zijn geen praatgroep. Daarom kiezen ze voor de incidentmethode. Ze spreken af dat als een van hen ergens echt last van heeft, dat ze dat dan serieus nemen en het Periodiek Systeem erbij pakken om te onderzoeken wat er aan de hand is. Daar maken ze dan tijd voor vrij. Concreet betekent dit dat ze, wanneer er iets speelt, eens per maand een middag vrij plannen om hieraan te besteden. Er moet immers ook gewoon gewerkt worden.

Gerard, Cara en Bert hadden ook voor de preventieve methode kunnen kiezen. In dat geval spreken ze af om elke twee of vier weken twee uur vrij te houden voor het doen van een module. Zo bouwen ze in een of twee jaar aan een sterk fundament, een stevig besturingssysteem onder hun samenwerking. Maar kunnen ze dat alleen? Hebben ze hier geen hulp bij nodig? En wat is dan de rol van een teamleider of teamcoach en van het management?

Congruente ’sturing’ van zelfsturing

Wanneer er binnen een team mensen zitten die affiniteit hebben met het maken van leermodules, compacte leermodules die toewerken naar concreet resultaat, dan is het congruent aan zelfsturing wanneer dit door hen zelf gebeurt. De praktijk is vaak anders. De kennis, ervaring of affiniteit met het maken van leermodules ontbreekt, ook bij ons drietal. Hier komt de toegevoegde waarde van de coach, de brancheorganisatie, de opleider, HR-professionals en anderen in beeld.

Gerard, Carla en Bert hebben geen affiniteit en geen ervaring met het maken van leermodules. Daarom schakelen ze de hulp in van hun brancheorganisatie. Die heeft immers een afdeling opleiding, waar mensen werken met veel kennis en ervaring op dit gebied en met een netwerk dat kan ondersteunen. Die afdeling helpt dit team met het maken van een drie uur durende leermodule over Feedback Geven en Ontvangen. Ze gebruiken een korte introductievideo die ze al op de plank hebben liggen en maken een programma voor de module compleet met vragenlijsten, feedback oefening, opdrachten, evaluatie en meer. Ze kunnen de module eventueel ook begeleiden, maar dat hoeft niet van Gerard, Cara en Bert. Zij waken zelf over hun Volwassen communicatie.

Hoe zelfsturing en besturingssysteem de rol van management, opleider, teamleider en coach verandert

Het doel is het versterken van het besturingssysteem en daarmee bouwen aan vertrouwen, zodat met meer voldoening het gewenste resultaat wordt bereikt. Het middel is het bevorderen van het zelflerend vermogen van een zelfsturend team.

De rol van elke agile coach, teamleider of coach van een zelfsturend team, opleider en consultant, management van organisaties die zelfsturing omarmen en brancheorganisaties die zelfsturing op congruente wijze willen ondersteunen, is die van het versterken van het Volwassen systeem (TA), ondersteunen in het nemen van verantwoordelijkheid zoals aangegeven in de Declaratie van Verantwoordelijkheid en van het ondersteunen van het zelflerend vermogen van een zelfsturend team, door het op aanvraag maken en/of begeleiden van leermodules.

Conclusie m.b.t. besturingssysteem

Zonder goed werkend besturingssysteem haalt geen enkele organisatie het maximale uit de aanwezige competenties, persoonlijkheidskenmerken en drive. Bij problemen wordt te vaak naar de software gekeken en te weinig naar de onderliggende oorzaken, een niet goed werkend besturingssysteem. Vooral bij zelfsturing is dat van belang, omdat mensen daarin hun eigen verantwoordelijkheid moeten nemen om te zorgen dat het op alle niveaus goed draait in hun team, afdeling of organisatie. Maar in elke organisatie leeft de wens dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid pakken en hun eigen problemen kunnen oplossen.

Het Periodiek Systeem van Radicale Zelfsturing is een duidelijke en gedegen methode voor het vergroten van het eigen leervermogen in teams, afdelingen en organisaties, mist daarin wordt meegenomen wat het verschil is tussen Ouder-, Volwassen- en Kindgedrag en wat het betekent om volledige verantwoordelijkheid te nemen voor jezelf, elkaar en het resultaat.