Twee reorganisaties bij Hogeschool Utrecht, ruim tien jaar uit elkaar, veertig jaar P&O., en een vraag die maar niet wil verdwijnen: kan dit met een gerust geweten? Henk Walthaus zocht het antwoord en vond vooral meer twijfel.
De vraag kwam niet tijdens een grote bijeenkomst of via een formele brief. Gewoon, ergens op een doordeweekse werkdag. Of ik de uitstroom van honderden collega’s wilde coördineren. Hogeschool Utrecht stond midden in haar “ontvlechting, harmonisatie en verbinding”, zoals het officieel heette. We schrijven 2013, het begin van een vier jaar durende reorganisatie. Mijn eigen functie zou ook verdwijnen. Tegelijkertijd werd iemand gezocht die het vak kende.
Het vak kende ik. Vijfendertig jaar P&O hadden me geleerd hoe reorganisaties op papier en in de praktijk verlopen. Ik had beleid ontwikkeld en uitgevoerd, organisatieadvies gegeven, sociale plannen geschreven, reorganisaties van binnenuit meegemaakt en mensen begeleid van functie naar functie. Kortom, ik kende de geschreven en ongeschreven regels.
Toch vroeg ik twee weken bedenktijd. Ik had twee soorten twijfel. Enerzijds was er de professionele vraag of ik de klus inhoudelijk aankon, vooral waar het de managementinformatie en de cijfermatige kant betrof. Anderzijds was er een vraag die zich niet met vakkennis liet beantwoorden. Ik moest mezelf dezelfde vraag stellen die in de loop van mijn P&O-loopbaan al vaker was teruggekomen: kan ik, gegeven wat ik weet, hier met een gerust geweten aan bijdragen? En spreek ik me uit als dat niet meer zo is?
Twaalf jaar eerder had ik bij Hogeschool Utrecht iets meegemaakt dat me altijd is bijgebleven. Het was 2001. De Faculteit Economie & Management was het zorgenkind van de hogeschool: oplopende tekorten, hoge uitval en een kritisch inspectierapport dat de opleidingen Bedrijfseconomie en Accountancy op de rand van sluiting bracht. De reddingsoperatie die volgde – intern FEMaxi genoemd – kende drie niet-onderhandelbare doelen: financieel overleven, de inspectie doorstaan en de accreditatie veiligstellen.
P&O was hier op twee manieren bij betrokken. In de klassieke rol ontwikkelden we een draaiboek voor interne herplaatsing en van-werk-naar-werk-trajecten, met heldere spelregels zodat medewerkers wisten waar zij aan toe waren. Daarnaast leverden we een inhoudelijke bijdrage aan het herstel van de organisatie, met oog voor de toekomstige ontwikkeling ervan.
Wat me vooral is bijgebleven, was niet het nieuwe organogram, maar de sfeer. Iedereen werd gemobiliseerd om te helpen waar dat maar kon, ook buiten de eigen rol of afdeling. Docenten hielpen mee bij de voorbereiding van managementtweedaagsen en verzorgden tijdens die bijeenkomsten onderdelen van het programma. Ondersteuners sprongen bij op andere afdelingen wanneer de nood daar het hoogst was. Er was ook volop weerstand, onzekerheid en soms openlijke boosheid. Tegelijkertijd was er eigenaarschap. Wie meedenkt over zijn eigen situatie, beleeft die situatie anders.
Waar FEMaxi draaide om samen zoeken naar een uitweg voor één faculteit, betrof de ontvlechting twaalf jaar later de hele hogeschool. Faculteiten verdwenen. Onderwijs en ondersteuning werden organisatorisch van elkaar gescheiden. De panden in de Utrechtse binnenstad werden afgestoten en het onderwijs werd geconcentreerd op het Utrecht Science Park. Op sleutelposities werden externe verandermanagers aangetrokken om de nieuwe ondersteunende organisatie vorm te geven, van de inrichting van werkprocessen tot de systemen die deze moesten ondersteunen. Ook nu werd niet gekozen voor een klassieke afvloeiingsregeling, maar voor van-werk-naar-werk-trajecten, prepensioen en individuele maatwerkoplossingen. Niet voor iedereen, maar voor veel medewerkers bood dat uiteindelijk daadwerkelijk perspectief.
Tegelijkertijd was de context beladen. Berichtgeving in NRC Handelsblad over vermeende zelfverrijking en vriendjespolitiek binnen de bestuurlijke top zorgde voor veel onrust. Hoewel later geen bewijs voor die beschuldigingen werd gevonden, was het vertrouwen van veel medewerkers al beschadigd. In die context werd mij gevraagd de rol van coördinator op me te nemen.
Kort voordat ik mijn beslissing nam, sprak een P&O-collega mij aan. Hij behoorde zelf tot de mensen die zouden vertrekken.
‘Je weet wat er met mensen gebeurt die voor hen de klus klaren.’
Die zin bleef hangen. Ik hoorde er geen dreigement in, maar wel een waarschuwing die serieus genomen wilde worden. Hij had een punt. Wie namens een organisatie een gevoelige reorganisatie uitvoert, wordt al snel onderdeel van een verhaal dat niet het zijne is. Ik stelde mezelf de vraag opnieuw. En ik legde haar ook aan anderen voor. Niet om goedkeuring te krijgen, maar om mijn eigen oordeel te toetsen. Wie zichzelf vraagt of hij ergens met een gerust geweten aan kan bijdragen, loopt immers het risico vooral zijn eigen antwoord te bevestigen. Juist daarom waren de gesprekken met anderen zo waardevol. Hun reacties liepen uiteen.
Wat uiteindelijk de doorslag gaf, was dat voor de gedwongen uitstroom een afzonderlijk Regieoffice Uitstroom werd ingericht: vier medewerkers, een eigen budget en een duidelijke opdracht. Daardoor ontstond de ruimte om medewerkers maatwerk te bieden. Wij moesten mensen die hun functie verloren zo goed mogelijk begeleiden naar ander werk via outplacement. Wanneer dat niet haalbaar bleek, zochten we naar andere oplossingen, zoals een vaststellingsovereenkomst, vroegpensioen of andere passende vertrekregelingen.
Dat was het werk waarvoor ik verantwoordelijkheid wilde nemen. Daarom zei ik ja.
Na afloop sprak een collega mij aan die zelf hard door de reorganisatie was geraakt en daar nog altijd mee worstelde. Zij zei zonder omwegen:
‘Door mee te werken, heb jij je ziel aan de duivel verkocht.’
Ik heb die woorden nooit weggewuifd. Zij had gelijk in één belangrijk opzicht. De vraag of je ergens met een gerust geweten aan kunt bijdragen, garandeert nooit dat anderen jouw keuze zullen begrijpen of accepteren. Zij geeft alleen een antwoord dat je zelf kunt verantwoorden. En dat zijn twee verschillende dingen.
Dat is het ongemakkelijke midden waarin iedere P&O-professional vroeg of laat terechtkomt.
Terugkijkend op bijna veertig jaar P&O is er één vraag gebleven: kan ik, gegeven wat ik weet, hier met een gerust geweten aan bijdragen? En spreek ik me uit als dat niet meer zo is? Bij FEMaxi hoefde ik mezelf die vraag nauwelijks te stellen. Tijdens de ontvlechting des te nadrukkelijker. Een definitief antwoord heb ik nooit gevonden. Misschien bestaat het ook niet. Je kunt de vraag blijven stellen, je oordeel toetsen en je afweging bespreken met anderen. Meer zekerheid levert dat niet op.
Bij welke opdracht hebt u zichzelf die vraag voor het laatst gesteld?
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
