Nu hybride en thuiswerken het contact onder druk zetten, worden sterke organisatie-community’s steeds belangrijker. Betekenisvolle community’s vergroten verbinding, innovatie en wendbaarheid door gedeelde doelen, dialoog en betrokkenheid.
Thuiswerken wordt steeds normaler, elkaar ontmoeten is steeds minder vanzelfsprekend. Hoewel 45% van de medewerkers ervan overtuigd is dat thuis werken hen productiever maakt, wordt tegelijkertijd het contact met de collega’s gemist en heeft thuiswerken een negatieve invloed op de teamsamenwerking. Daarnaast zijn teams die niet online werken steeds minder voltallig aanwezig gedurende de week.
Je collega’s spreken draagt bij aan betekenisgeving. Door onderdeel te zijn van een groter geheel, en je samen bewust te zijn van organisatie-uitdagingen voel je je verbonden. Niet alleen met je werk en je collega’s maar ook met je eigen ontwikkeling en groei.
Leiders zien dat (informeel) contact tussen medewerkers de kwaliteit van werk verbetert èn dat het innovatie versterkt. Dat is nodig om als organisatie wendbaar te blijven in een snel veranderende wereld.
Organisatie community’s hebben een gezamenlijk doel, interactie en samenwerking, en een gedeelde passie of identificatie met de missie van de organisatie. Wat is het verschil dan met een netwerk? In een netwerk wissel je informatie uit en heb je eenzelfde interesse maar heb je niet noodzakelijkerwijs een gezamenlijk doel en werk je ook niet altijd samen.
Leiders en medewerkers zijn er zich niet altijd van bewust dat er meestal al een community is. Want de organisatie heeft natuurlijk een ontstaansgeschiedenis en is opgericht om iets te verwezenlijken. Deze bestaansgrond is de dragende kracht achter de organisatie en alles wat zij onderneemt. De leden van de community bedenken doorlopend hoe zij hun ideaal willen vormgeven en hoe zij zich zullen organiseren, gevoed door waar zij in geloven en welke visie zij aanhangen over wat gaat werken. Het ontstaansverhaal wordt in sommige organisaties regelmatig verteld, in andere organisaties is dit compleet onbekend. Het vertellen en doorgeven van dit verhaal voedt de gemeenschappelijke passie.
Er zijn natuurlijk vele structuren en modellen om community’s te organiseren. Denk aan hiërarchisch, zelforganiserend, Holocratie, agile, het ui-model, omgekeerde piramides, zeggenschap en winst delen met medewerkers, coöperatiemodel… Het is belangrijk om de passende structuur te vinden voor het doel dat jouw organisatie heeft. Maar, een sterke community heeft meer nodig dan dat: gedeelde waarden en doelen, identiteit en cultuur, en ook vertrouwen en psychologische veiligheid. Kritische vragen voor de organisatie om een stevige community te bouwen zijn:
Mijn ervaring is dat deze fundamenten vanzelfsprekend lijken maar dat veel organisaties hiermee worstelen. Soms kom ik in organisaties waar de gemeenschappelijke basis zoek lijkt te zijn. Iedereen handelt vanuit eigen behoeften, en gewoonten, hetgeen door het thuiswerken versterkt wordt. In mijn boek ga ik bij de Keniaanse filosoof Henry Odera Oruka te rade over hoe je zo’n gemeenschappelijke basis voor elkaar krijgt. Zijn stelling is dat je als individu onderdeel uitmaakt van een gemeenschap. Je kunt jezelf niet los zien van de groep. Je wordt beschermd door de groep en je hebt rechten. Daartegenover staan ook plichten. En je hebt de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de rechten en plichten worden nageleefd in jouw community. Naar organisaties vertaald: niet enkel de leiders zijn verantwoordelijk voor naleving van rechten en plichten, maar iedereen in de organisatie let erop en spreekt aan. Enkele tips hoe je dit concreet kunt realiseren binnen jouw organisatie:
Ik zie soms organisaties met boekwerken vol met gedragsregels. Soms is een enkele principiële regel voldoende. Zoals bij Viisi hypotheken: behandel iedereen (je klanten en je collega’s) zoals je zelf behandeld wilt worden. Of zoals bij een basisschool die ik begeleidde waar ze slechts één regel over het gebouw hebben: laat de ruimte die je gebruikt zo achter als dat jij hem graag zou vinden bij het betreden ervan. Ga uit van ieders goede intenties en praat er regelmatig over. Complimenteer ook als klanten of collega’s tevreden zijn.
Eenmaal opgebouwd, blijven community’s niet vanzelf duurzaam. Om community’s blijvend succesvol te laten zijn, haal ik inspiratie uit de commons, sterke community’s, die eeuwenlang bestonden. In de middeleeuwen beheerden burgers gronden die van niemand waren waar men gebruik van kon maken: men kon er jagen, groenten verbouwen, vee laten grazen en er plaggen steken. Wat was het succes van deze commons en wat karakteriseerde hun ‘commoning’? Thijs Lijster, filosoof, onderscheidt zes succesfactoren van commons. Ik geef bij elke succesfactor meteen aan hoe je dit kunt vertalen naar je organisatie.
Bij de commons kon de gemeenschap elkaar helpen omdat iedereen andere vaardigheden, kennis en ervaring had. In je organisatie kun je inzetten op verschillende soorten kennis, expertise, ervaring en vaardigheden. Onderlinge afhankelijkheid smeedt teams tot hechte samenwerkingsverbanden maar ook als teamsamenwerking niet nodig is voor het werk dat gedaan wordt, helpt het om superdiverse medewerkers te hebben: vraag je af welke verschillende achtergronden van mensen je bijvoorbeeld nodig hebt om je doelgroep goed te kunnen bedienen zoals bijvoorbeeld: jong en oud, diverse culturele achtergronden, mensen met een arbeidsverleden uit verschillende sectoren, uit diverse wijken van de stad, neurodivergenten etc. en laat ze elkaar aanvullen zodat de community elkaar inspireert en hechter wordt.
De commons waren opgericht uit schaarste. Het waren de armen die te weinig te eten hadden die een belang hadden om de commons op te richten, in stand te houden en goed te beheren. Schaarste verbindt. Waar was de organisatie ook alweer voor opgericht? Wat moest er zeker komen wat er nog niet was? Zijn jullie een kinderopvang met een unieke visie op pedagogiek? Stellen jullie als online webwinkel de klantbehoefte centraal? Behandelen jullie je patiënten alsof het jullie eigen familie is? Vertel dit verhaal in je organisatie en versterk het gevoel van uniciteit, waar mensen zich mee kunnen identificeren en waar ze trots op kunnen zijn.
Bij de commons kon het niet zo zijn dat er één familie was die het hele meer mocht leegvissen. Zorg in je organisatie dat salarissen eerlijk geschaald zijn, iedereen gelijke opleidings- en promotiekansen krijgt, er voldoende parkeerruimte is, alle apparatuur werkt etc. Heel veel gedoe kan worden voorkomen door te zorgen dat er geen ongelijkheid is.
Bij de commons werd niemand geweigerd en besloten de leden gezamenlijk over belangrijke zaken. Zorg dat iedereen kan toetreden tot je organisatie die solliciteert, discrimineer niet en sluit ook geen groepen binnen je organisatie buiten die niet mee mogen praten. Zorg dat iedereen zijn zegje kan doen, ook als medewerkers ongeletterd zijn, een beperking hebben of de taal niet goed beheersen. Besluit democratisch als veranderingen impact hebben op het dagelijks werk van mensen. Neem mensen mee, informeer hen en leg uit waarom iets moet veranderen.
De commons bestuurden hun community zelf. Als je organisatie niet zelfsturend is, neem dan medezeggenschap en medewerkersbelangen serieus. Vraag regelmatig wat medewerkers vinden van kwesties die hen aangaan en deel leiderschap door – naast een medezeggenschapsraad of OR – het oprichten van werkgroepen en semi-permanente teams van experts te stimuleren. Laat hen samenwerken aan (domein)specifieke doelen, zoals het ontwikkelen van beleid, oplossen van vraagstukken, onderzoek doen of implementeren van veranderingen. Hierdoor stimuleer je innovatie en door diverse perspectieven actief te benutten krijg je betere inzichten. Mensen kunnen afdelingsoverstijgend samenwerken waardoor je de community versterkt.
Binnen de commons waren er boeren, jagers, herders, houthakkers en vissers. Hoe diverser een groep hoe meer verschillende perspectieven en hoe meer wijsheid en potentieel je in kunt zetten. Dat is belangrijk voor complexe vraagstukken, waar organisaties vandaag de dag mee te maken hebben. James Michael Surowiecki, een Amerikaans journalist, wees op ‘the wisdom of the crowds’: grotere groepen zijn slimmer dan kleinere omdat er meer kans is op ongewone benaderingen. Je kunt dus beter een grote groep met een grote diversiteit aan probleemoplossers inzetten dan een kleine groep experts in een bepaald kennisveld. Een groot aantal mensen herbergt diversere denkvaardigheden. Sommige mensen denken analytisch anderen zijn beelddenkers, weer andere kritisch en je hebt ook creatieve denkers nodig. Maar ook: hoe groter de groep, hoe meer kans op afwijkende meningen, ‘out of the box’ ideeën. Die hebben we nodig als we vastlopen bij complexiteit. En als laatste: bij een grote groep heb je meer kans op diverse specialisaties die een ander licht werpen op een vraagstuk. Is je organisatie niet zo groot? Je kunt je community ook uitbreiden met een netwerk buiten de organisatie: een patiëntenvereniging, een expertplatform, professionele netwerken, burgernetwerken etc. Je kunt hen mee laten denken over vraagstukken. Mensen buiten de organisatie bieden sowieso een ander perspectief. Sterke organisatie community’s bestaan over de hele wereld en zijn inspirerend. Voorbeelden van succesvolle organisatie-community’s zijn het Zwitserse Liip, een digitaal bureau, Viisi hypotheken en Buurtzorg. Deze laatste twee zijn allebei Nederlandse bedrijven.
Het valt vaak niet mee om in de huidige tijd medewerkers met elkaar te verbinden. Zeker niet voor grote en internationale organisaties. Maar ook medewerkers van organisaties die lokaal, volledig online of hybride werken, of die over diverse gebouwen zijn verspreid, klagen dat ze elkaar onvoldoende spreken. Om organisatievraagstukken op te lossen, veranderingen door te voeren of te innoveren is het belangrijk om silo’s en bubbels met elkaar in gesprek te brengen. Als andersdenkenden met elkaar in contact komen leren ze van elkaar. Je creëert een collectief brein. Enquêtes, en digitale platforms schieten hier tekort. Een enquête is goed voor een individuele momentopname, Teams en Slack werken voor functionele vergaderingen en informatiedeling. Maar ze helpen niet om met grote groepen mensen in dialoog gaan en samen te reflecteren.
Waar een community door groeit is door transformatie: samen een denkproces ingaan, een probleem oplossen, leren van de best practices, een verandering implementeren. Reflectieve gesprekken voeren waar voortschrijdend inzicht plaatsvindt, waarbij een gesprek meerdere weken of maanden kan beslaan, helpt complexe vraagstukken op te lossen. Daniel Kahneman, een Israëlisch-Amerikaans psycholoog, spreekt over ‘systeem 2’ of te wel ‘slow thinking’ een manier van denken die je hiermee aanzet, en die nodig is om lastige problemen op te lossen. In tegenstelling tot ‘systeem 1’ denken – een snelle intuïtieve manier van denken -, gebruik je bij slow thinking de inzichten van anderen om ideeën af te wegen, slaap je er een nachtje over om een idee te laten bezinken, en vertraag je bewust. Deze manier van denken kost moeite, focus en energie.
Slow thinking kun je bewerkstelligen door live met elkaar de tijd te nemen om samen na te denken. Het beste resultaat bereik je door een facilitator het denkproces te laten vormgeven en stroomlijnen met gesprektechnieken in een aantal stappen die tot transformatie leiden. Denk aan Kampvuurgesprekken, Gesprekken op Voeten, Townhall-meetings, Open Space settings, World cafés, Future Thinking en storytelling met grote groepen medewerkers. Daarin onderzoek je, innoveer je, evalueer je, koppel je terug, kijk je terug en vooruit, geven medewerkers leiders raad, start je op en rond je af, inspireer je en markeer je belangrijke momenten, vertel je verhalen en bestendig of verander je de organisatiecultuur.
Tijd- en plaatsongebonden digitale dialogen via e-mail, waarin duizenden medewerkers in verschillende ronden met elkaar in gesprek gaan maken gebruik van systeem 2 denken: slow thinking. Medewerkers lezen en waarderen anoniem elkaars meningen en onderbouwen hun visie. Met dit soort tools kun je doorlopend en ongelimiteerd vraagstukken – kleine en grote – oplossen. En ook ontwikkelen, monitoren, veranderen, ontwerpen en innoveren. Dit soort anonieme dialogen maken het veilig om echt je mening te geven en de tools stellen in staat om alle data te bundelen en structureren. Je kunt direct acties uitzetten na een dialoog. Zo versnel je verandering die gefundeerd stoelt op data en niet op aannames, die draagvlak creëert en waar de hele community bij betrokken is. Online dialogen zijn te combineren met live samenkomsten onder leiding van een facilitator waardoor je de kracht en de wijsheid van het collectief optimaal benut. Zo stimuleer je door online en offline ontmoetingen gevoelens van saamhorigheid en cohesie en zorg je voor de lijm die je organisatie verbindt.
Gebrek aan betrokkenheid kan ontstaan door hybride of online werken, wanneer mensen elkaar te weinig live ontmoeten. Voor organisaties die volledig online werken zijn goede online platforms en online dialoogtools echt nodig. Daarnaast kun je een halfjaarlijkse of jaarlijkse bijeenkomst organiseren die zo aantrekkelijk is dat iedereen komt.
De betrokkenheid kan ook dalen door conflict en polarisatie. Dit kan veroorzaakt worden door interne moeilijkheden of door externe maatschappelijke problemen (politieke spanningen, opgelegde bezuinigingen of crisissen). Hierover praten, het gesprek aangaan, stoom af laten blazen en er aandacht aan schenken is belangrijk voor het behoud van de community. Verwaarloos je dit dan kan een community uit elkaar vallen.
Een andere bedreiging is dat de community minder actief wordt en doodbloedt. Ik vergelijk een organisatie ook wel eens met een vulkaan: een beetje reuring en magma heb je nodig om voort te bestaan: zorg voor een natuurlijke kerngroep en versterk de mensen die vanzelf al de cultuur van de community verspreiden en in stand houden. Eer, ondersteun en waardeer deze groep en zorg dat ze zich niet kapot lopen. Vraag hen wat ervoor nodig is om de community levend te houden.
In een krachtige community is er een helder en gedeeld doel “waarom bestaan we”? Er is een gemeenschappelijke basis. In dialoog kom je samen tot basisregels, de rechten en de plichten. Er is ruimte voor medewerkers om mee te beslissen en initiatieven te nemen. De community-leden voelen zich veilig om hun individuele bijdrage te leveren en ze kunnen leren, netwerken, dialogen voeren en zo betekenis vinden via de community. Er zijn gedeelde gedragsnormen die duidelijk en helder zijn en de community is divers, de leden vullen elkaar aan en andersdenkenden komen met elkaar in contact. Dialoog, live en online, wordt doorlopend als krachtige interventie ingezet.
In deze complexe, snelle en continu veranderende wereld zijn community’s de enige constante in je organisatie. Om je doelen voor elkaar te krijgen tijdens crisissen, urgente transformaties, broodnodige transities of als het te gezapig wordt, moet je kunnen bouwen op een community die stevig staat op haar fundamenten. In de toekomst zal niet minder, maar méér op het organisatiebord liggen. Tijd om te bouwen aan een flexibele en solide community.
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
