’’Werkgever wil invloed op ongezonde levensstijl van werknemer,’ zo kopte een krant op 20 februari 2019. ’’Wanneer een medewerker er een ongezonde levensstijl op nahoudt, door overgewicht of bijvoorbeeld het gebruik van alcohol of tabak, ziet de werkgever voor zichzelf een rol weggelegd om de medewerker te stimuleren zichzelf een andere levensstijl aan te meten’.
Maar hoe realiseren HR-leiders met behulp van vitaliteitsmanagement een betere vitaliteit bij hun medewerkers? Om dit te ontdekken, sprak ik HR-leiders van AFAS, Gemeente Amsterdam, Tony’s Chocolonely, Jumbo, ING, Holland Casino, MSD, Hutten, Nationale Nederlanden, Vodafone Ziggo, Kuehne + Nagel Netherlands, Young Capital, Vandebron, Royal FloraHolland, True Legends IT Professionals, GGzE, en Livewords.
Wat is vitaliteitsmanagement?
Uit de gesprekken wordt snel duidelijk: de HR-leiders zien vitaliteitsmanagement als het waarborgen en bevorderen van de vitaliteit en gezondheid van medewerkers nu en in de toekomst, zodat zij duurzaam aan het werk kunnen blijven. Dit is belangrijk voor het halen van de bedrijfsdoelstellingen. ’’Want hoe gezonder je medewerkers zijn, hoe productiever ze werken,’ aldus Wouter Vijzelaar van True Legends.
Verantwoordelijkheden
Verder is het voor veel HR-leiders duidelijk dat vitaliteitsmanagement een gedeelde verantwoordelijkheid behoort te zijn van de werkgever en werknemer, waarbij de werknemer zélf de regie pakt. Marij van Onzenoort van MSD: ’’Uiteindelijk is dat de kern van het hele vitaliteitsprobleem, dat mensen zelf de verantwoordelijkheid moeten nemen en de consequenties van hun gedrag met betrekking tot vitaliteit dus aanvaarden.’
Daarnaast is het volgens HR-leiders de taak van de werkgever, en dan vooral HR, om te faciliteren en stimuleren dat werknemers aan hun vitaliteit kunnen werken en te zorgen voor bewustwording. Ook dienen leidinggevenden vitaliteit(sproblemen) bespreekbaar te maken en medewerkers te enthousiasmeren en steunen. Zij moeten het gefaciliteerde van HR uitdragen en zorgen voor een cultuur waarin medewerkers regie kunnen pakken.
’’Ik geloof er ook niet zo in dat het alleen maar een HR-ding is. Ik vind het wel logisch dat je vanuit HR op bepaalde dingen initiatief moet nemen, alleen het moet wel gedragen worden. En dat is bij medewerkers zo, maar dat is ook zeker zo bij leidinggevenden en directie. Want anders heeft het geen enkele zin.’
Britt Breure, HR Manager bij AFAS
Continue dialoog en sociale steun
Verder zijn continue dialoog en sociale steun bevorderlijk voor medewerkersvitaliteit, aldus de HR-leiders. Veel organisaties vervangen de functionerings- en (prestatie)beoordelingscyclus door continue feedback en –dialoog. ’’We geloven heel erg in continue feedback, continu kijken naar de prestaties die mensen leveren, welke ontwikkeling ze doormaken. Dus het is essentieel om sneller en wendbaarder te zijn dan zo’n gesprek één keer per jaar’, aldus Robert Dollevoet van Jumbo. Toch merkt een aantal HR-leiders dat sommige medewerkers nog wel behoefte hebben aan enige vorm van functioneringsgesprekken.
’’Maar wat je ziet binnen zelforganisatie is dat mensen toch wel behoefte hebben aan één persoon, zoals een leidinggevende, waarmee ze een aantal keer even afstemming hebben en van wie ze duidelijkheid krijgen.’
Martien Aerts, Manager HR bij GgzE
Ook bieden veel organisaties sociale steun voor werk- en privéproblemen zoals de werk-privébalans, loopbaanontwikkeling, schuldhulpverlening, slaap en vitaliteit in het algemeen.
Afwisseling en regie
Daarnaast vinden HR-leiders deployability en mobiliteit, het kunnen uitvoeren van andere taken of functies en de doorgroei, belangrijk voor de vitaliteit van medewerkers. Bij beiden hangt de haalbaarheid wel af van de grootte van de organisatie.
Pascal Verheugd van Hutten en Tim Winkler hebben hier een visie op die verder gaat dan de functieroulatie zoals de andere HR-leiders aangeven.
’’Door mensen flexibel en loyaal te laten zijn aan verschillende bedrijven en daar flexibeler mee omgaan, kan je mensen juist langer behouden en binden aan je organisatie. Als wij de komende jaren niet op die manier over de grenzen van bedrijven kunnen samenwerken, doen mensen zichzelf tekort.’
Pascal Verheugd, Chief People Officer bij Hutten
Ook eigen regie over je werkzaamheden wordt als bevorderlijk gezien voor vitaliteit. Volgens de HR-leiders is het hierbij wel van belang dat een duidelijk doel is gesteld en dat de leiderschapsstijl erbij past. Deze dient niet te directief te zijn. Tim Winkler: ’’Je kan vooral goed zien waar het fout gaat. Dat is vaak op plekken waar erg top down wordt aangestuurd, waarbij heel weinig autonomie wordt ervaren.’ Yardena Shitrit van Gemeente Amsterdam daarentegen is ervan overtuigd dat je het niet helemaal moet loslaten, maar vooral ook duidelijkheid moet bieden.
’’Je hebt leidinggevenden nodig die zeggen wat de visie en strategie is en die duidelijk maken waar de grenzen liggen. Zodat helder is waar we naartoe willen en waar de ruimte ligt voor medewerkers om hun eigen ding te doen. Dat is volgens mij de ideale situatie.’
Yardena Shitrit, Chief HR Officer bij Gemeente Amsterdam
Integraal aanpakken
Het eerste en veruit meestgenoemde probleem waar HR-leiders tegenaan lopen, is dat vitaliteitsmanagement binnen hun organisatie niet integraal genoeg is, nog niet genoeg ingebed in de verschillende bedrijfsonderdelen. ’’Ik zou heel graag willen toewerken naar een geïntegreerd vitaliteitsbeleid. Het zijn allemaal nog een beetje speldenprikken, het is niet samenhangend genoeg’, aldus Annemieke van Spanje, HR Director bij Kuehne + Nagel Netherlands.
Dit kan volgens de HR-leiders aangepakt worden door meerdere instrumenten in te zetten. ’’Je moet het met allerlei initiatieven en communicatie onder de aandacht brengen. Echt een marketingcampagne voeren’, aldus Alexander Stolze van ING. Dus én een vitaliteitsweek én gezonde lunch én yoga op werk én sportfaciliteiten én loopbaanontwikkeling én een stoppen-met-rokencursus. Combinaties van soorten vitaliteitsmaatregelen lijken hierbij het belangrijkst: gezondheidsmaatregelen in combinatie met ontwikkelingsmogelijkheden, curatieve interventies gecombineerd met preventieve maatregelen, en maatregelen op individueel-, team- en organisatieniveau. Dit allemaal zolang het wel past bij de cultuur, gaf ook Marjet Spanjaard van Young Capital aan.
Daarnaast kan vitaliteitsmanagement meer zichtbaar worden voor medewerkers door het meer aan de businessdoelstellingen te koppelen en in meerdere bedrijfsprocessen op te nemen. ’’Het is met name: pak het integraal aan, samen met het management. Maak het niet een HR-feestje. Nee echt, want dan ben je gewoon heel snel weg,’ aldus Danielle Justus, Directeur HR bij Holland Casino.
’’Het moet een onderdeel zijn van je strategie en je processen, en niet als apart dingetje. Het is veel effectiever als je het echt integreert in je employee journey.’
Lianne Kappert, Head of HR bij Vandebron
Ook bewustwording van het belang van vitaliteitsmanagement ondersteunt het beleid. Thomas Mulder van VodafoneZiggo: ’’Je helpt mensen het best door ze inzicht te geven, te zorgen voor bewustwording. Waardoor ze ook even uit hun comfortzone komen, dat ze denken: shit, zo kan het echt niet doorgaan. En dat ze dan hun patroon aanpassen.’
Fun en teams
Daarnaast is het bevorderlijk voor de werknemersvitaliteit om de maatregelen te laten passen bij de organisatiecultuur en hier fun en teamelementen in te verwerken.
’’Doe wat past bij je cultuur. Niet zomaar in een boekje kijken wat ’’moet’, maar echt goed ernaar kijken. Het is niet zo dat als je gewoon fruit op de balie legt, dat het dan opeens helemaal leuk is. Het moet echt bij je organisatie en je medewerkers passen.’
Britt Breure, HR Manager bij AFAS
Ook is het van belang dat die cultuur positief en bevorderlijk is voor het werken aan vitaliteit, met hechte teams en goede onderlinge relaties. Ynzo van Zanten van Tony’s Chocolonely: ’’Als de cultuur verziekt is en je gaat met elkaar een vrijmibo doen, dat is niet waar het om gaat.’
Ook merken veel HR-leiders dat teaminterventies een groter positief effect hebben dan individuele interventies.
’’Als je het laat afhangen van het individuele initiatief, gebeurt er te weinig. Je moet iets met groepen doen, minder vrijblijvend. Wel over de as van verleiding, dus maak het leuk, maar met elkaar. Enthousiasmeer en stimuleer elkaar.’
Dick Eijgenraam, Head of HR and Communications bij Nationale Nederlanden
Data
Daarnaast geven veel HR-leiders aan dat het effect van vitaliteitsmanagement heel lastig te meten is per interventie. Dit kan ondervangen worden door de totale trend te meten en het effect aan te tonen door meerdere cijfers in de gaten te houden, zoals de doorstroomcijfers, uitstroomcijfers, het aantal aanmeldingen bij het loopbaancentrum en het verzuimcijfer, aldus Danielle Justus.
Netwerk
Afsluitend geeft Annelies Boorsma van MSD de tip dat het werkt om met andere organisaties te praten en ideeën uit te wisselen. Zo hoef je ’’het niet allemaal zelf te gaan zitten uitvinden. Ik denk dat je dingen niet in je eigen coconnetje moet gaan zitten verzinnen. Je moet echt met netwerken in gesprek en bij andere bedrijven hulp zoeken.’
Werken aan vitaliteit doe je dus niet alleen!
Meer weten over mijn gesprekken met de HR-leiders en over de achtergrond van het onderwerp? Lees dan mijn masterscriptie over dit onderwerp.
