Binding door coachend leiderschap

In tijden van arbeidsmarktkrapte is het een grote uitdaging om mensen aan je te binden. Een belangrijke sleutel tot succes is coachend leiderschap: mensen niet enkel controleren, maar begeleiden en motiveren.

Medewerkers gaven in 2018 het managementteam een magere 6,3 (Integron, 2018). De afgelopen jaren is die score niet veel veranderd. Onderschatten bedrijven het belang van goed leiderschap? Of is goed leidinggeven gewoon heel moeilijk? Die vragen zingen geregeld rond, want feit is: zonder goede leidinggevenden zijn medewerkers minder geneigd om zich voor je in te zetten en presteert je bedrijf minder goed dan zou kunnen.

Opvallend is dat 38% van de medewerkers te maken heeft met leidinggevenden die zich controlerend of coördinerend gedragen, ook al is al jaren bekend dat bedrijven meestal meer bereiken met coachend leiderschap (Integron, 2018).

Maar liefst 58% van de medewerkers zegt zelf ook de voorkeur te geven aan een leidinggevende die zich meer als mentor of stimulator opstelt.

Waar gaat het mis?

’’Als bedrijf moet je echt willen investeren in goed leiderschap,’ zegt Wieneke Goedvolk-Westerveld, CHRO bij advies- en ingenieursbureau Sweco. ’’Niet alle bedrijven onderkennen dat.’ Leidinggevenden krijgen misschien wel te horen dat ze meer coachend moeten optreden, maar worden niet getraind in hoe ze dat moeten doen of vinden zelf dat hun oude aanpak nog volstaat.

Goedvolk: ’’Bij Sweco zien we in onze jaarlijkse employee survey terug hoe bepalend goed leiderschap is voor de medewerkerstevredenheid. Goede coaching helpt om het hoofd koel te houden als het even tegenzit. Inmiddels werken we vanuit HR intensief aan zogeheten challenge teams, zodat we leidinggevenden elkaar steunen en zorgen dat ze van elkaar kunnen leren. Maar soms moet je ook erkennen dat het er niet in zit: niet elke leidinggevende slaagt erin om zich een meer coachende leiderschapsstijl eigen te maken. Dan moet je afscheid van elkaar nemen, iets waar je in tijden van arbeidsmarktkrapte beter niet te lang mee kan wachten.’

Tevreden leidinggevenden

Een coachende aanpak maakt het werk voor leidinggevenden zelf ook interessanter, ervaren ze bij schoonmaakbedrijf Asito. ’’We zien een positief effect voor zowel schoonmakers als teamleiders,’ zegt CHRO Hans van Leeuwen. ’’Vroeger waren teamleiders bij ons enkel eindverantwoordelijk voor de schoonmaakdienstverlening, maar nu begeleiden ze ook medewerkers met een kansarme achtergrond. Resultaatgericht schoonmaken staat nog centraal, waarbij we proberen schoonmakers steeds meer zelf te laten beoordelen wat nodig is. Dat maakt het werk leuker en levert een hogere kwaliteit op.’

SCARF

Een overzichtelijke leidraad is het SCARF-model, dat in 2008 werd ontwikkeld door David Rock. Het model beschrijft vijf domeinen binnen werkbeleving: mensen die tevreden zijn over hun werk, ervaren vaak een gevoel van status, zekerheid, autonomie en veiligheid. Ook hebben ze het gevoel dat ze eerlijk (’’fair’) worden behandeld: dat er met sommige collega’s anders wordt omgegaan, zien ze als gerechtvaardigd.

Leidinggevenden kunnen zich richten op de bescherming van die vijf domeinen door bedreigingen weg te halen: ze kunnen er bijvoorbeeld op toezien dat medewerkers hun kritiek altijd constructief formuleren en geen ondermijnende opmerkingen maken.

De domeinen moeten met elkaar in balans zijn. Zo kunnen zelforganiserende teams een aanwinst zijn (autonomie), maar niet zolang bedrijven enkel een managementlaag wegsnijden zonder er iets voor in de plaats te zetten – dan komen de domeinen zekerheid en veiligheid in het geding.

Open communicatie

Aan de basis van coachend leiderschap ligt een goed begrip van het ’’ecosysteem’, de concrete context waarin mensen moeten werken: ga niet uit van wat je denkt te weten over anderen, maar praat erover met elkaar. Juist dit gesprek vormt een van de grootste kansen voor wederzijds begrip en daarmee oprechte inzet voor je organisatie.

’’Dit is essentieel, maar makkelijker gezegd dan gedaan,’ zegt Leo Witvliet, hoogleraar emeritus bij Nyenrode Business Universiteit. ’’Opvallend vaak zeggen bedrijven wel dat ze zaken als openheid en kritische reflectie belangrijk vinden, maar eindigen ze uiteindelijk vaak toch in het hiërarchische model. Fundamentele vragen komen niet op tafel, maar worden in de stilte besproken. Stop daarmee. Durf gewoon hardop die vragen te stellen.’

Zwijgende bestuurders

Hoe hoger in de organisatie, hoe moeilijker het soms lijkt om het gesprek aan te gaan. Machtspelletjes zitten daar misschien meer in de weg? Witvliet: ’’Bestuurders durven zich vaak niet kwetsbaar op te stellen en onzekerheden te delen uit angst dat hun positie in het geding komt. Erken eerst dat dit gebeurt. Dan volgt de rest.’

Het gesprek met medewerkers

Leidinggevenden klappen ook makkelijk dicht als ze de resultaten krijgen van tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, merkt Arjen Maliepaard van advies- en onderzoeksburea Integron. ’’Negatieve resultaten kunnen betekenen dat ze hun werk niet zo goed doen als ze zelf denken. Je moet ze vaak echt helpen om het gesprek met medewerkers te voeren. Die resultaten kunnen daar een goed beginpunt voor zijn. Vergeet niet dat het om gemiddelden gaat: om echt te ontdekken waar de verbeterpunten liggen, is een open gesprek onontbeerlijk.’

Dat hulp bij het gesprek tussen leidinggevende en medewerker geen overbodige luxe is, merkten ze ook bij Sweco. Goedvolk: ’’Op een zeker moment hebben we alle leidinggevenden een overzicht gegeven van thema’s waarover je met elkaar kunt praten. Het bevat simpele, open vragen, zoals Waar ben jij goed in en waar zou jij je collega’s bij kunnen helpen? en Wanneer heb jij voor het laatst iets nieuws geleerd?. Sommige liggen zo voor de hand dat ik me er in het begin bijna voor geneerde, maar veel managers zijn er ontzettend blij mee. Het overzicht biedt ze houvast. Inmiddels zie ik het als een van de belangrijkste instrumenten die we hebben.’

Voor meer over deze summit, kijk deze video:

Dit is deel 3 uit de serie. Zie ook deel 1 en deel 2!

Auteur: Winnifred Jelier

Verder lezen? Download de whitepaper Arbeidsmarktkrapte.