Het is mooi als een organisatie in de ‘war for talent’ veldslagen wint op de arbeidsmarkt, maar de spreekwoordelijke oorlog wordt pas gewonnen als dit talent ook optimaal wordt benut. Dat is zeker niet altijd het geval. Bijna 16% van de werknemers ervaart burn-outklachten[i]. Toch hoef je niet ziek te zijn om beter te worden. Als Abdelhakim El Hasnaoui en Erwin Nachtegaal, respectievelijk directeur en supply chain manager van Signify – het voormalige Philips Lighting – in  Maarheeze, meer uit het talent van hun medewerkers willen halen, is het begrip veerkracht nog niet in beeld. Maar achteraf vat dit begrip de kern van de verandering goed samen. Een drieluik over de waarde van veerkracht.

Mens centraal

Een complexe omgeving vraagt van kennisintensieve organisaties dat zij hun strategie, besturing en risicobeheersing daarop aansluiten. De uitdaging is hoe de mens in die strategie de plaats te geven die hij of zij verdient. In rollen met ruimte om de waardecreatie van de organisatie positief te beïnvloeden, het eigen talent daarin te ontplooien met oog en verantwoordelijkheid voor elkaar.El Hasnaoui: ‘We hadden moeite om de hoge ad-hoc druk hanteerbaar en bespreekbaar te maken. Dat ging ten koste van onze doelstellingen. Daarachter ging in mijn beleving ook een slachtoffercultuur schuil; zo van “er is toch niets aan te doen, het hoort erbij”. Ik miste de verantwoordelijkheid die de mensen buiten het werk wel lieten zien. Die wilde ik in henzelf aanspreken.’

Meer zelfvertrouwen

Na een overzichtelijke en gerichte verandering in de manier van organiseren zijn drie soorten veerkracht verbeterd, die in deze artikelenreeks worden uitgewerkt: mentale, sociale én operationele veerkracht. Maar eerst de resultaten.

Hakim El Hasnaoui kijkt een half jaar na de update van het besturingsmodel terug en herkent dat de mentale veerkracht is vergroot. ‘Ik zie dat medewerkers dichter bij zichzelf blijven en meer gebalanceerd reageren op de ad-hoc druk; er is een zekere rust. Men heeft meer zelfvertrouwen om keuzes te maken omdat men overzicht, inzicht en invloed heeft gekregen. Werkdruk is minder een beleving en meer een keuze geworden.’ Signify heeft de mentale effecten wetenschappelijk onderzocht en onder meer vermindering van werkdruk en uitputting vastgesteld.
Erwin Nachtegaal merkt dat de sociale samenhang is versterkt. ‘We begrijpen elkaar beter.’ Wetenschappelijk is gemeten dat autonomie en bevlogenheid zijn toegenomen en rolconflicten afnamen[ii].
Operationeel is de benutting van tijd en talent met een gezamenlijk opgestelde schaal gemeten. Vóór de update werd tijd en talent met 72% benut en na de update 81%; een verbetering van 12,5%.

Heeft dit voorspellende waarde voor andere cases? Nee, iedere situatie is anders. Maar iedere organisatie kan in een klein praktijkexperiment zelf ervaren wat werken aan veerkracht oplevert. Alle reden om eens nader te bekijken wat veerkracht inhoudt en welke kansen en risico’s er aan dit begrip verbonden zijn.

Figuur 1 Veerkracht in organisaties

Mentale veerkracht

Psychologen omschrijven mentale veerkracht als een persoonlijkheidskenmerk waarmee mensen de toegenomen stressbronnen[iii] in hun omgeving hanteerbaar kunnen maken. Mentale veerkracht is volgens wetenschappers een combinatie van doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, een gebalanceerde kijk op het leven, eigen verantwoordelijkheid en zingeving.
Neuropsycholoog Michael Portzky neemt ons in zijn boek Veerkracht[iv] mee in de waarde van individuele veerkracht en beschrijft dit als het psychologisch vermogen om te kunnen omgaan met grote tegenslagen. Veerkracht voorkomt uitputting. Daarom is, zo schrijft hij, vanuit HR veel belangstelling om mensen met deze eigenschappen te werven. In een schaarse arbeidsmarkt biedt het benutten van de mentale veerkracht van medewerkers een directe route naar waardecreatie. Mentale veerkracht is noodzakelijk maar niet voldoende, de omgeving heeft ook een grote invloed. En hoe veerkrachtig is die omgeving?

‘Ik miste de verantwoordelijkheid die de mensen buiten het werk wel lieten zien. Die wilde ik in hen aanspreken’

Operationele veerkracht

Naast mentale veerkracht kennen we het begrip operationele veerkracht, wat door Hollnagel gedefinieerd wordt als organisatievermogen[v]. Daarin is veerkracht een systeemeigenschap om te herstellen na grote verstoringen: ‘Resilience is the intrinsic ability of a system to adjust its functioning prior to, during, or following changes and disturbances, so that it can sustain required operations even after a major mishap or in the presence of continuous stress.’ De methode Resillience Engineering (RE) kent navolging door veiligheidsdeskundigen en kennisinstituten in Nederland[vi]. Wanneer een organisatie operationeel niet veerkrachtig is, ontsporen processen onder druk. Dat moet steeds weer worden hersteld en dat kost tijd, geld en mentaal vermogen. Werken aan mentale veerkracht in een starre organisatie is zoiets als dweilen met de kraan open. Dat maakt operationele veerkracht waardevol.

Sociale Veerkracht

Sociale veerkracht definiëren we als het vermogen van medewerkers om samen effectief te reageren op veranderingen, om te delen in en bij te dragen aan een goede kwaliteit van organiseren en samenwerken. Het gaat hier onder meer om sociale steun en om gezamenlijke invloed op de bedrijfsvoering. Sociale veerkracht vormt samen met operationele en mentale veerkracht de veerkracht in organisaties. Gecombineerd zijn dit voldoende voorwaarden voor duurzame waardecreatie, zoals verbeeld in figuur 1.

Aan de slag met veerkracht

Nu veerkracht zinvol en begrijpelijk is, blijft de vraag over of het toepasbaar is. Want dan wil, mag en kan de medewerker er op reflecteren. Binnen de methode meetbare werkdrukbalans (MWB) [vii] is een instrument ontwikkeld dat veerkracht concretiseert met een streefwaarde. De tool maakt de veerkracht van de medewerker zichtbaar en vanuit dat overzicht en inzicht ook beïnvloedbaar. Dat vraagt om en inspireert tot gedragsverandering in de persoonlijke werkwijze en afstemming. Er wordt in vijf bijeenkomsten kennis aangereikt om hierop goed te kunnen reflecteren en het gesprek te voeren. Hiermee leren medewerkers de ad-hoc druk beter hanteren. Zo zet je de ontwikkeling naar een veerkrachtige cultuur concreet in beweging. Het kan, waarover later meer.

Belemmeringen voor initiatief

Wat zijn de belemmeringen? Afwisseling en onvoorspelbaarheid horen bij het werk van kenniswerkers en zijn noodzakelijk om voldoende wendbaar te blijven. Afwisseling gedijt bij autonomie en autonomie vereist tijd, maar tijd kost geld en geld is schaars. Daarom staat autonomie in organisaties vaak onder druk. Autonomie is – naast vakbekwaamheid en goede werkrelaties – een psychologische basisbehoefte van kenniswerkers[viii]. Daarom pleit de grootste Arbodienst voor herstel van autonomie om burn-out te voorkomen[ix]. Maar dit pleidooi lost het kernprobleem niet op. Autonomie kost geld en dat is beperkt. Wel of niet investeren in mensen? Dit dilemma vormt in veel kennisorganisaties de bron van een risico: de schaarsteval.

Gevolg: de schaarsteval

In het boek ‘Schaarste[x]’ wijzen Harvard-econoom Sendhil Mullainathan en Princeton-psycholoog Eldar Shafir erop dat schaarste, of het nu om geld, relaties of tijd gaat, tot een steeds groter wordende schaarste zal leiden. Denk aan hoe steeds meer lenen tegen steeds hogere rentes tot armoede leidt, hoe een beperkt sociaal netwerk en een steeds grotere claim daarop tot steeds meer afhakende vrienden en eenzaamheid leidt en hoe je bij werkdruk via steeds hogere prioriteiten op steeds kortere termijn steeds minder geconcentreerd kunt werken, waardoor de beschikbare tijd niet effectief wordt benut.

Eenmaal in de schaarsteval is het erg moeilijk om eruit te komen, want het cognitief vermogen vermindert bij werkdruk, armoede of eenzaamheid (met maar liefst 15 IQ-punten, wijst onderzoek in hun boek uit). Met andere woorden: te hoge werkdruk ondergraaft het cognitief vermogen. Zij stellen de vraag wat hier nu oorzaak en wat gevolg is. Gedrag leidt tot schaarste, maar schaarste ook tot gedrag. De prooi van de schaarsteval is zich hier – mede daarom – niet altijd van bewust. Dat geldt uiteraard ook voor organisaties.

De werkdrukcultuur

Kennelijk verspilt een werkdrukcultuur het talent onzichtbaar: een cultuur van haast doet processen stroef lopen, fragmenteert de samenwerking, smoort de effectiviteit en knaagt aan betrokkenheid. Werken onder langdurig te hoge werkdruk ondermijnt de kwaliteit van de waardecreatie, de loopbanen van betreffende medewerkers en geeft bovendien veiligheidsrisico’s. Uit onderzoek blijkt dat in organisaties met hoge stressniveaus 10% meer ongelukken voorkomen[xi]. Allemaal zaken die de toegang tot de arbeidsmarkt bemoeilijken en de risico’s op onderbenutting van het talent vergroten.

Kansen

Een risico voor ondernemers en bestuurders is dus dat zij de schaarsteval in kennisorganisaties niet zien aankomen, net zoals bijvoorbeeld bij de slachtoffers van burn-out het geval is. Dat is voor de auteur persoonlijk een aansporing om hiervoor een goede wetenschappelijke vragenlijst te ontwikkelen. Maar los daarvan: of je nu vanuit een probleemfocus of verbeterfocus kijkt, in beide gevallen biedt een veerkrachtige cultuur kansen. Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Mentale veerkracht is belangrijk voor het benutten van het cognitief vermogen. Operationele veerkracht is belangrijk voor de continuïteit en slagvaardigheid van complexere bedrijfsprocessen en sociale veerkracht zorgt ervoor dat organisatievermogens meegroeien met de veranderende wereld om ons heen. De steeds sneller veranderende wereld maakt het strategisch relevant om aan een veerkrachtige cultuur te werken. Daarom investeert ook Signify in mensen.

Heeft veerkracht in organisaties je belangstelling? De komende weken publiceren we nog twee artikelen over dit onderwerp. We verdiepen je kennis van mogelijkheden grip op veerkracht te krijgen en kijken mee in de toepassingspraktijk. In deel twee wordt het begrip veerkracht vanuit meerdere invalshoeken verdiept. Deel drie bevat een interview over de case bij Signify, waarin deze invalshoeken toepassingsgericht samen komen. Dat geeft een goede indruk van de waarde van een veerkrachtige cultuur voor het benutten van talent.


Ligt de ondernemende uitdaging in het benutten van vakmanschap en talent?

Oriënteer je op een moderne bedrijfs- en veranderkundige update van de organisatie om veerkracht te vergroten. Dat zijn de psychologische en samenwerkende vermogens om te reageren op verandering en tegenslag. Gebalanceerdheid, doorzettingsvermogen, zelfvertrouwen, samenwerking, verantwoordelijkheid en zingeving. Schrijf je nu in voor de masterclass.


Maarten de Winter

Gepost door Maarten de Winter

Maarten de Winter (1962) helpt organisaties ontwikkelen. Hij is daarnaast spreker, coach en docent waardecreatie en besturing in de HR Master van Avans+. Maarten studeerde economie in Rotterdam.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.