Gendergelijk belonen: werkgevers vertrouwen op hun functiehuis, maar meten zelden

Vrijwel elke werkgever zegt dat mannen en vrouwen bij hem gelijk worden betaald. Maar hoe weet je dat eigenlijk zeker? Die vraag stond centraal in een onderzoek dat I&O Research in 2023 uitvoerde voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, in aanloop naar de Europese richtlijn loontransparantie.

De onderzoekers spraken met twaalf experts, onder wie wetenschappers, het College voor de Rechten van de Mens, AWVN, FNV en beheerders van functiewaarderingssystemen. Daarnaast vulden 1.862 werkgevers een vragenlijst in. Het resultaat is een eerlijk beeld van hoe Nederlandse organisaties functies waarderen en belonen, en waar het in de praktijk misgaat.

De drie belangrijkste vragen

1. Is een functiewaarderingssysteem genoeg om gendergelijk te belonen?
Nee. Een systeem als ORBA, FWG of Hay is volgens de experts een goede basis, maar geen garantie. Over de vraag of zo’n systeem zelf neutraal is, zijn ze het oneens. Wel zijn ze het erover eens dat de meeste ongelijkheid ontstaat in de toepassing: bij het inschalen, bij onderhandelingen en bij de koppeling aan het loongebouw.

2. Waar ontstaat bias precies?
Het rapport onderscheidt drie stappen: het systeem zelf, de toepassing op de eigen organisatie en het gebruik in processen als werving, beoordeling en salarisverhoging. Bij elke stap groeit de invloed van het menselijk oordeel. Competenties als communicatief vermogen of leiderschap zijn gevoeliger voor vooroordelen dan taken en verantwoordelijkheden.

3. Hoe staan werkgevers ervoor?
Ze zijn optimistisch, misschien te optimistisch. Bijna acht op de tien zijn ervan overtuigd dat hun manier van belonen niet tot verschillen leidt. Even veel werkgevers meten dat echter niet. Het vertrouwen rust vooral op het idee dat een cao of functiehuis het vanzelf regelt.

Een goed systeem, maar wie past het toe?

Functiewaardering rangschikt functies op zwaarte en vormt zo de basis voor het loongebouw. Ongeveer 70 procent van de werknemers valt onder een cao, vaak met een voorgeschreven systeem. Daarmee lijkt een groot deel van de arbeidsmarkt op objectieve criteria te zijn ingedeeld.

De experts in het onderzoek zijn daar voorzichtiger over. Het ene kamp ziet een functiewaarderingssysteem als een technisch instrument dat niet naar geslacht kijkt. Het andere kamp wijst erop dat in de keuze wat je belangrijk vindt, al besloten ligt wie dat werk meestal doet. Volgens de zogeheten devaluatietheorie wordt werk dat vooral door vrouwen wordt gedaan, zoals zorg, maatschappelijk lager gewaardeerd.

Waar beide kampen het over eens zijn: het lek zit vooral in het gebruik. Bandbreedtes binnen schalen, onderhandelingsruimte en een competentiematrix die anders wordt ingevuld voor de een dan voor de ander. Daar komt het menselijk oordeel om de hoek kijken.

Zelf beschreven, zelden onderhouden

Van de werkgevers met functiebeschrijvingen heeft bijna de helft die zelf opgesteld, zonder systeem of adviseur. Slechts 18 procent werkt met een systeem dat door een systeemhouder wordt beheerd. Bij kleinere organisaties is het eigen maatwerk nog vaker de norm. Een derde van de werkgevers met een systeem weet niet eens op welk systeem dat is gebaseerd.

Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang het goed wordt bijgehouden. In de praktijk gebeurt dat niet altijd. Een werkgever vertelde dat zijn functiebeschrijvingen bijna tien jaar oud waren. Wanneer beschrijvingen niet meer passen bij het werk, gaan leidinggevenden meer naar de persoon kijken dan naar de functie. Dan verdwijnt de controleerbaarheid, en daarmee de objectiviteit.

Onderhandelen, klik en het laatst verdiende loon

Het meest concrete risico zit in de manier waarop salarissen worden vastgesteld. Bij de meeste werkgevers is er ruimte om te onderhandelen, en bij kleinere organisaties beslist vaak de directeur. Voor nieuwe medewerkers tellen werkervaring en opleiding mee, maar ook of iemand goed bij de collega’s past. Bij bestaande medewerkers weegt de werkhouding het zwaarst.

Prestaties staan bij maar 9 procent in de functiebeschrijving, maar spelen bij veel organisaties wel mee in de beloning. Werkgevers die zelf denken dat er bij hen verschillen kunnen bestaan, wijzen vooral naar onderhandelingen: mannen zouden vaker en succesvoller onderhandelen. Ook het meewegen van het laatst verdiende loon kan bestaande verschillen meenemen naar een nieuwe baan. Onder de richtlijn loontransparantie mag daar straks niet meer naar gevraagd worden.

Bewustzijn, draagvlak en kennis

De onderzoekers vatten de opgave samen in drie woorden. Bewustzijn: ongelijke beloning herkennen als probleem. Draagvlak: de bereidheid en de capaciteit om er iets aan te doen. En kennis: weten hoe je verschillen in kaart brengt en verkleint.

Dat eerste ontbreekt het vaakst. De meeste werkgevers die niets doen, zeggen dat het bij hen niet speelt. Kleinere organisaties vinden zichzelf er te klein voor, en noemen ook privacy: in een klein team zijn gemiddelden al snel tot één persoon te herleiden. De scepsis zit volgens het rapport vooral in een kosten-batenafweging. Een functiewaarderingssysteem kost tijd en geld, en levert op korte termijn weinig zichtbaars op.

Wie wel iets doet, kiest meestal voor een functiewaarderingssysteem met objectieve criteria, objectieve criteria bij het vaststellen van loon of transparantie over gemiddelde lonen per functiegroep. Een eigen loonkloofanalyse of training van leidinggevenden die over salarissen beslissen, komt veel minder voor.

Meer lezen

Hoe een functiewaarderingssysteem in de praktijk werkt, lees je in Functiewaardering met ORBA: zo onderbouw je beloningsverschillen tussen functies. Wil je direct aan de slag met de rapportageplicht, dan helpt Loontransparantie: zo bereid je de beloningsrapportage voor in 13 stappen.

Conclusie en aanbeveling

Het onderzoek maakt pijnlijk duidelijk dat ‘wij vallen onder een cao’ geen antwoord is op de vraag of je gelijk beloont. Een systeem kan neutraal zijn, de mensen die het toepassen zijn dat niet vanzelf. Een expert verwoordde de waarde van functiewaardering treffend: het helpt om belonen minder afhankelijk te maken van persoonlijke indrukken.

Begin daarom met meten, ook als je denkt dat het goed zit. Leg de manier van inschalen en salarisgroei vast en kijk kritisch naar onderhandelingsruimte en bandbreedtes. Houd functiebeschrijvingen actueel en betrek medewerkers bij het onderhoud. En wees open over de criteria: transparantie werkt zelf als correctiemechanisme.