De strategische rol van HR gaat over het optimaliseren van het verandervermogen van de organisatie. De rol van managers is om de randvoorwaarden voor een goede organische ontwikkeling te realiseren. Lees hier deel twee.
In deel één van dit blog bespraken we de noodzaak tot duidelijkheid over de richting en kaders van de organisatie. Ook bespraken we de factoren die bepalen in hoeverre medewerkers tot hun recht komen. Want responsieve organisaties zijn zich ervan bewust dat iedere medewerker een bijdrage levert en mede bepalend is voor het succes. In dit blog bespreken we de het logische vervolg: het bevorderen van een goede teamdynamiek en het verandervermogen van organisaties.
In organisaties met een hoog verandervermogen – zogenaamde responsieve organisaties – vindt verandering organisch plaats. ’’Van binnenuit’ zou je kunnen zeggen. Medewerkers zijn verbonden door een sterke visie en missie. Zij zijn zich bewust van de rol en het potentieel van hun bedrijf in het ecosysteem van bedrijven en organisaties. Medewerkers in responsieve organisaties komen goed tot hun recht. Dat gebeurt, wanneer mensen het werk doen dat zij willen doen en overeenkomt met hun vaardigheden en potentieel. De organisatie stelt hen in staat om gefocust te werken aan hun taken. En regelmatige feedback laat hen weten hoe ze het doen. Zie het vorige blog in deze serie.
De volgende stap is het ontwikkelen van de juiste teamdynamiek, passend bij de organisatie, haar ambities en cultuur. Hiervoor geldt een aantal voorwaarden:
Verschillende, recente, onderzoeken hebben aangetoond dat effectieve en goed presterende teams één ding gemeen hebben: mensen voelen zich comfortabel en geaccepteerd in het team. Zij ervaren psychologische veiligheid. Dit betekent dat mensen zich durven uit te spreken, met ideeën durven komen en open zijn over gemaakte fouten. Zij ervaren en begrijpen dat het team er voor elkaar is. Als gevolg daarvan gedijen mensen in het team en leert het team voortdurend.
Naast psychologische veiligheid zijn er vijf zogenaamde ‘systemische’ behoeften om een team goed te laten presteren. Deze zijn:
Wanneer teams niet goed functioneren, zijn een of meer van deze systemische behoeften vaak niet goed ingevuld. Bijvoorbeeld (tweede systemische behoefte): als op een bepaald moment een manager plotseling is vertrokken zonder goede uitleg van het hoger management, kan dit de teamdynamiek zodanig aantasten (omdat men in het team door de onduidelijkheid minder veiligheid ervaart) dat een nieuwe manager weinig kans van slagen heeft. Een ander voorbeeld (vierde systemische behoefte): wanneer er geen duidelijke ordening en afbakening van werkzaamheden is, zullen mensen elkaars werk gaan doen. Dat kan de manager zijn die operationeel betrokken raakt, een medewerker die voor de baas gaat beslissen of mensen in het team die, ongevraagd, werk van elkaar gaan oppakken. Dit leidt tot fricties die ten koste gaan van team effectiviteit.
Wanneer niet aan een systemische behoefte wordt voldaan, zal dit de kernoorzaak zijn van symptomen zoals te veel veranderingen in het teammanagement of een relatief hoog ziekteverzuim. Het oplossen ervan helpt bij het vinden van duurzame oplossingen, het bestrijden ervan niet. Bijvoorbeeld: als het personeelsverloop relatief hoog is, komen bedrijven vaak in de verleiding om een ’employer branding’ campagne te starten, met als doel dit verloop te verlagen. De kernoorzaak kan echter gelegen zijn in een van de systemische behoeften. Bijvoorbeeld een gebrek aan duidelijkheid over de (team)doelen waardoor een gebrek aan motivatie ontstaat (eerste systemische behoefte). In zo’n geval ligt de oplossing in het betrekken van de betrokkenen en het ontwikkelen van een duidelijk doel en inspirerende (team)doelstellingen. Dit zou in dit voorbeeld de juiste en duurzame oplossing zijn. De beoogde employer branding-campagne is in dit geval symptoombestrijding en zal niet duurzaam tot de gewenste impact leiden.
Een hoge mate van autonomie draagt bij aan het verandervermogen van organisaties. Succesvolle teams functioneren goed met een hoge mate van autonomie. En dat is goed voor de organisatie. Want gecentraliseerde besluitvorming werkt niet goed als een organisatie responsief wil zijn in de volatiele en complexe wereld van vandaag. Bovendien is een gebrek aan autonomie een belangrijke veroorzaker van werkstress (waarover meer in een later blog).
Effectieve teams hebben duidelijke afspraken over de mate van autonomie en hun samenwerking. Die hebben betrekking op de manier waarop besluitvorming plaatsvindt, het werk wordt verdeeld, enz. Zij bevatten ook mechanismen voor het oplossen van conflicten, een goed verandervermogen. Daarmee draagt autonomie ook bij aan een belangrijke, menselijke, kernwaarde: de behoefte aan zelfrealisatie.
De voorwaarden zoals hier beschreven zijn niet van de ene op de andere dag gerealiseerd. Op de eerste plaats moet bepaald worden hoe zij voor de organisatie worden ingevuld. Vervolgens is het een continu proces dat voortdurend geëvalueerd en bijgesteld wordt, totdat de dynamiek past bij de organisatie. Met andere woorden: de organisatie vindt haar eigen flow. Als de gewenste teamdynamiek eenmaal gerealiseerd is, vraagt dit om continue monitoring, feedback en interactie (coaching, bijsturing), zodat de teams op het gewenste niveau blijven opereren. Al met al een verrijking van de managementfunctie. Want voor een hoog verandervermogen is stimulerend en faciliterend management nodig.
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
