Het is de cultuur, stupid!
In de management- en organisatieliteratuur is geen gebrek aan modieuze onderwerpen. Zo zijn Big Data en Kunstmatige Intelligentie (Artificial Intelligence of AI) al enige tijd de grote beloftes in het bedrijfsleven, met tech giganten als Google en Amazon als grote voorbeelden. Toch blijkt uit onderzoek van een klein jaar geleden onder 85 ’’Fortune 1000’ bedrijven dat het gebruik hiervan nog niet leidt tot de verbeteringen die men ervan verwacht. Dit ondanks het feit dat er steeds meer in geïnvesteerd wordt. Slechts 24% van de onderzochte bedrijven gaf aan ’’data-driven’ te zijn. In hetzelfde onderzoek een jaar eerder was dat 38%. Het belang van ’’big data’ en AI in besluitvorming is nog niet zo groot is als verwacht.
Het meest opvallend daarbij is dat – voor het vijfde jaar op rij! – ’’culturele barrières’ door 92% van de ondervraagde bedrijven genoemd worden als belangrijkste belemmering in de ontwikkeling naar een ’’data-driven’ organisatie.
Er is een systematische onderschatting van de benodigde tijd en inspanning om verandering te realiseren.
De belofte van vernieuwing…
Hier is weinig nieuws onder de zon. Want de realisatie van beloftevolle trends gaat doorgaans moeizamer dan verwacht. Bekende voorbeelden zijn de opkomst van kantoorautomatisering in de tachtiger jaren, internet, en ’’agile’ werken. Er is een systematische onderschatting van de benodigde tijd en inspanning om verbetering te implementeren én effectief te gebruiken. In alle genoemde voorbeelden klopte de belofte: kantoorautomatisering heeft voor een enorme efficiencyverbetering gezorgd. Dankzij het internet kunnen veel bedrijfsprocessen in Coronatijd gewoon doorlopen. En agile werken wordt steeds meer gemeengoed. Maar bij al deze ontwikkelingen duurde de realisatie van de belofte langer duurde dan oorspronkelijk verwacht. En de organisatie cultuur werd vaak als belangrijke bottleneck ervaren. Blijkbaar worden mensen zo enthousiast door de belofte van vernieuwing dat steeds dezelfde fout wordt gemaakt: er ontstaat een impliciete veronderstelling dat de voordelen zo groot zijn, dat succes welhaast vanzelf zal komen…
…en het vergezicht van resultaten
Dit heb ik ooit aan den lijve ondervonden. Tijdens een ’’global meeting’ van divisiemanagers van een multinational presenteerde ik een strategisch veranderplan. Daar was maandenlange voorbereiding en afstemming aan voorafgegaan, door mij en het team. Er was veel tijd gestoken in de manier waarop de boodschap werd overgebracht. En blijkbaar had het gewerkt: de reacties waren zonder uitzondering enthousiast. ’’Homerun’, dacht ik. Het draagvlak voor het plan was zo groot, het leek alleen nog een kwestie van uitvoeren.
Volkomen ten onrechte, naar later bleek. Ook hier gold dat wij verblind raakten door de belofte van het plan, geïnspireerd door het mooie vergezicht van de resultaten die wij zouden halen. Daardoor ontbrak het zicht op wat er werkelijk nodig was om succes te realiseren met gebruik van de bestaande cultuur. Ik leerde later dat er in de organisatie onvoldoende begrip was voor het initiatief: het moest beter worden uitgelegd. Pas nadat ik overal ter wereld vestigingen had bezocht om mensen te betrekken, begreep ik beter hoe wij de uitvoering met elkaar in gang konden zetten en wat de organisatie daarvoor nodig had. Zo ontstond draagvlak voor de plannen en beweging in de uitvoering.
Cultuur is een voedingsbodem…
De vraag is dus hoe je een bestaande cultuur – de mensen met hun overtuigingen, waarden, ambities en gedrag – kunt benutten voor de beoogde verandering. De cultuur de schuld geven van gebrek aan succes is een miskenning van het menselijk potentieel.
De cultuur de schuld geven van gebrek aan succes is een miskenning van het menselijk potentieel.
…geen barrière
’’Actie is reactie’ leerde ik tijdens de lessen Natuurkunde: de kracht die je ergens op uitoefent leidt tot eenzelfde, tegengestelde kracht. Deze natuurwet geldt ook voor organisatieculturen: hoe harder je die de schuld geeft, hoe groter de weerstand. Want mensen voelen zich dan aangetast in hun authenticiteit, autonomie en vrije wil.
Misschien zou de conclusie van het genoemde onderzoek als volgt moeten luiden: ’’blijkbaar wordt bij de transformatie naar een data-driven organisatie het verandervermogen van organisaties onvoldoende benut.’ Zodat draagvlak en energie kunnen ontstaan om data en AI te gebruiken waarvoor ze bedoeld zijn: verbetering van de bedrijfsvoering en het realiseren van competitieve voordelen.
Cultuur is de heilige graal
Een van de pijlers van de verkiezingscampagne van Bill Clinton in 1992 was de Amerikaanse economie. In de interne communicatie werd het campagneteam er voortdurend op gewezen dat zij zich hierop moesten focussen: It’s the economy, stupid! was de oneliner waarmee dat gecommuniceerd werd. Die werd uiteindelijk de campagneslogan die een bijdrage leverde aan de winst van Clinton. Voor verandering en vernieuwing in organisaties geldt deze oneliner, enigszins herzien, even goed: It’s the culture, stupid!
Want met de belofte van big data en AI is niets mis. Ik maak er inmiddels ook dankbaar gebruik van om klanten te ondersteunen bij veranderingsprojecten. En we kunnen er zeker van zijn dat er nog vele beloftes zullen volgen – virtual reality en de ’’metaverse’ hebben zich al aangediend. Maar die beloftes op zich zijn geen heilige graal. Dat is het unieke potentieel van de mensen: zij zijn bepalend voor de mate van succes, van welke verandering dan ook.
Ondernemers en managers die dat inzien, maken er gretig gebruik van. En ja, het kost tijd en veel geduld om te snappen hoe je het vliegwiel van verandering in gang kunt zetten. Maar zodra dat vliegwiel draait, gaat het ook ineens heel snel. Of, zoals de wereldberoemde coach Stephen Covey het ooit formuleerde: With people, slow is fast.
