Veel HR-professionals worstelen met de effectiviteit van ‘het goede gesprek’ als vervanging van de traditionele HR-jaarcyclus. Ontdek waarom die aanpak vaak tekortschiet en hoe eigenaarschap, rolverdeling en een nieuw ontwerp kunnen leiden tot échte ontwikkeling en beter functioneren.
Te veel professionals voelen zich aan hun lot overgelaten en niet goed ondersteund bij hun ontwikkeling en functioneren, zelfs nu beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn vervangen door ‘het goede gesprek’. Maar ligt dat wel aan de leidinggevenden? Waarom voldoet het vervangende ‘goede gesprek’ niet altijd even goed? Bestaat er al een aanpak die wél werkt?
Wat was ooit überhaupt de bedoeling van de HR-jaarcyclus? Enerzijds dat er aandacht is voor het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers. Anderzijds dat we duidelijkheid creëren voor medewerkers die ver onder de maat functioneren en de medewerkers die juist bijzonder goed functioneren daarvoor eerlijk willen belonen. Om dat vorm te geven werd er een jaarcyclus opgetuigd met vaste momenten om heldere doelen op te stellen, tussenevaluaties te houden en de uiteindelijke beoordeling te doen. Het klinkt volkomen logisch, maar daar ging het wel mis. Er lagen ontwerpfouten aan ten grondslag die HR destijds over het hoofd heeft gezien.
Het impliciete uitgangspunt was namelijk dat de leidinggevende de meest voordehand liggende persoon was om dat te beoordelen. Daar gaat de leidinggevende tenslotte toch over? Daaruit volgde blijkbaar dat die vervolgens ook als de beste kan weten hoe een medewerker functioneert en hoe die zich ontwikkelt. Maar het eigenaarschap wordt dan niet goed verdeeld. De verantwoordelijkheid voor het functioneren en de ontwikkeling van de professional komt te veel bij de leidinggevende te liggen. En het wordt de professional ontnomen.
Door verschillende oorzaken hebben leidinggevenden (o.a. de groter geworden span of control, fysieke afstand en de complexiteit van het werk) in toenemende mate minder zicht op hoe professionals functioneren en zich ontwikkelen. Ook het ophalen van 360 graden feedback doet daar niets aan af. Er is vaak gewoon slecht zicht op hoe iemand het werkelijk doet in de praktijk. En de enige persoon die daar het beste zicht op zou kunnen hebben, de professional zelf, mist vaak de objectieve, realistische kijk op zichzelf of heeft belangen om het eigen functioneren mooier voor te doen, of voelt geen behoefte of noodzaak om zich verder te ontwikkelen.
Daarbij komt dat een redelijk accurate beoordeling weinig waarde toevoegt aan toekomstig functioneren. Elke misinterpretatie kan wel langdurige frustraties en demotivatie opleveren. Het is dan ook niet gek dat toenemende slechte ervaringen met deze gesprekken maakten dat zowel leidinggevenden als professionals steeds meer gingen opzien tegen dit jaarlijkse ‘moetje’. Het tekortschieten van dit falende systeem werd vervolgens nog enigszins kunstmatig verbloemd met kwalitatief hoogstaand competentiemanagement, smart doelstellingen, overzichtelijke formulieren en professionele ondersteuning van HR. Maar er werd voorbijgegaan aan een aantal ontwerpfouten die uiteindelijk bijna alle ellende hebben veroorzaakt.
Goed functioneren én ontwikkeling vraagt immers allereerst om het eigenaarschap goed te verdelen. Wat is het effect als je deze niet helder genoeg onderling belegd? Wie gaat er dan hard aan het werk en wie zou er hard aan het werk moeten zijn? Professionals voelen zich vaak geen eigenaar meer van hun eigen ontwikkeling en functioneren. Niet omdat ze daar geen verantwoordelijkheid voor zouden willen nemen, maar omdat ze in de aansturing door hun leidinggevende eerder worden gedeactiveerd en onteigend, dan goed ondersteund. De leidinggevende denkt dat die eigenaar is van ‘het moeten beoordelen van het functioneren’, terwijl de professional voortdurend scant naar mogelijke fouten in deze beoordeling. Dan wel dat deze zich steeds meer gaat gedragen naar wat er beoordeeld wordt, wat vaak iets anders is dan wat optimaal bijdraagt aan goed functioneren in de dagelijkse praktijk. Dit soort oude gewoonten en niet-werkzame routines hebben iedereen vastgezet in een niet kloppende rol. Leidinggevende die denken het beter te moeten weten, gaan sturen, oordelen, beïnvloeden, lopen trekken en sleuren. Medewerkers schieten in de verdediging of weerstand, al dan niet in de vorm van een dood paard. Te vaak gebeurt het dat professionals zich gaan afzetten, in plaats van dat ze zich willen inzetten voor hun eigen ontwikkeling en functioneren.
Daar bovenop komt dat beoordeling en performance elkaar in de weg zitten. Onze omgeving, en wat daarin wel en niet wordt beloond, bepaalt nu eenmaal grotendeels het gedrag van mensen. Hoe kun je vrijuit bezig zijn met je professionele ontwikkeling en je eigen functioneren waarachtig te onderzoeken, wanneer er een salarisverhoging, schaal of beloning op het spel staat? Professionals willen tijdens ontwikkelgesprekken niet bezig hoeven zijn om een positief beeld te scheppen, of zichzelf en het eigen functioneren te moeten ‘verkopen’ of verantwoorden aan hun leidinggevende. Vaak weten ze diep van binnen zelf al wel wat er goed en minder goed ging. Ze hebben niet zoveel aan niet kloppende positieve beoordeling, laat staan aan onjuiste negatieve beeldvorming. Beoordeling zet in onze hersenen de overlevingsstand (de amygdala) aan en ons leervermogen (de neo-contex) uit. Professionals hebben eerder behoefte aan de realiteit: een beeld wat recht doet aan hoe het werkelijk is gegaan en aan wat ze feitelijk hebben bijgedragen. Ze hebben zelfs liever eerlijke gegronde realiteit, dan oneerlijke ongegronde positiviteit. Daar is vertrouwen en waarheidsgetrouw en wederzijds onderzoek voor nodig. Niet om achteraf te beoordelen hoe je het hebt gedaan, maar om vóóraf te ondersteunen hoe je optimaal kunt gaan functioneren en ontwikkelen. Koppel als HR daarom beoordeling helemaal los van ontwikkeling. Ze gaan gewoon niet samen.
Een leidinggevende zou zich moeten beperken tot de kwaliteit van de gesprekken zelf via het inbrengen van de juiste activerende vragen en reflecties. Waardoor de nadruk komt te liggen op het versterken van het realiteitsgehalte op het eigen functioneren en het vergroten van de zelfkennis voor de ontwikkeling van de professional. Voor een eerlijke blik op jezelf zijn overigens drie blikken nodig die elkaar onderling weer versterken. Ten eerste een scherpe terugblik om te leren van de effectiviteit en impact van de eigen keuzes en gedrag in het verleden. Dus niet de performance zelf beoordelen, maar vooral de bewustwording vergroten van de manier waarop deze zijn behaald. Ten tweede een heldere vooruitblik voor de juiste focus op passende uitdagingen, groeimogelijkheden, nieuwe kansen en gewenste ontwikkeling. Dus niet je alleen richten op doelstellingen zelf, maar vooral op de manier waarop die met alertheid en vertrouwen behaald kunnen worden. En ten derde een blik naar binnen om de juiste match te vinden tussen persoonlijke- en organisatieambities en -kwaliteiten, en zo te helpen om iemands energie goed te richten. Dus niet alleen iemands potentieel centraal zetten, maar vooral leren het beste uit zichzelf halen en alle resources te benutten in relatie tot de organisatiedoelen. Wanneer de professional zelf eigenaar blijft van het eigen goede functioneren en ontwikkeling, vergroot je de kans enorm dat die daar zelf een gezonde en passende invulling aan gaat geven.
Wanneer we uitzoomen op deze dynamiek, dan vraagt dat dus van HR-professionals om, ongeacht de logica die op papier wel lijkt te kloppen, steeds grondig na te gaan of het gecreëerde construct wel echt klopt, of het in de praktijk wel echt helpt en werkt. Te vaak gaan HR-professionals nog te snel mee in ‘wat hoort’, terwijl ze vanuit hun vak juist kritisch zouden moeten zijn vanuit hun grondige kennis van menselijk gedrag. De hamvragen hierbij zijn: onteigent dit ontwerp medewerkers, deactiveert deze aanpak professionals niet ongemerkt, of zet het zelfs hun eigen verantwoordelijkheid ‘uit’? Weet als HR wat werkelijk activerend werkt en welke ontwikkelcultuur ondersteunend is, zodat mensen tot leven komen en het beste uit zichzelf willen halen. Weet welke context een cultuur van verantwoordelijkheid stimuleert, dan wel ondermijnt. Dan kan iedereen weer ‘aan’ gaan en dan pas wordt een ontwikkelgesprek iets om samen naar uit te kijken. Dat vraagt van HR om scherp te zijn of alle condities wel kloppen (in dit artikel staan zijn twee van die tien voorwaarden uitgewerkt). Dan kun je leidinggevenden ondersteunen met een kloppend basisontwerp, zodat alle professionals optimaal kunnen functioneren en ontwikkelen.
Meer lezen over Activerende Ontwikkelgesprekken en het op orde krijgen van de belangrijkste voorwaarden voor het aanzetten van ontwikkeling en goed functioneren van professionals? https://www.managementboek.nl/boek/9789024467020/activerende-ontwikkelgesprekken-steffan-seykens
Bron: het boek Activerende Ontwikkelgesprekken van Steffan Seykens
WORD LID
Met HRcommunity maken we het werkveld iedere dag een stukje beter en mooier. Meld je gratis aan als lid, maak verbinding, haal én breng kennis, maak je eigen ledenprofiel, connect met andere leden en meer.
PUBLICEER
Heb je een uniek en interessant artikel geschreven en denk je dat deze interessant kan zijn voor de leden van HRcommunity? Stuur deze dan in via het formulier en wij gaan er mee aan de slag.
