Over draagvlak, focus en veranderen/verander-capaciteit is iedereen het doorgaans eens: dat moet in orde zijn voor succesvolle verandering. In een van de vorige blogs zagen wij, op basis van recent wetenschappelijk onderzoek, dat juist deze factoren fricties in de hand werken en vaak verandering en succes in de weg staan.
In gesprekken met managers valt op dat men vaak vindt dat medewerkers moeite hebben om te veranderen. Mensen zijn gewoontedieren, Veranderen is blijkbaar eng voor mensen, zijn voorbeelden van overtuigingen die ik regelmatig hoor. Het feit dat zo weinig veranderingsinitiatieven succesvol zijn lijkt dit te onderschrijven, maar klopt die aanname wel?
Groei, veranderen en verandering en laten ontstaan
Art of Living is één van de grootste non-profit en humanitaire organisaties ter wereld. In de meer dan veertig jaar van haar bestaan zijn er wereldwijd meer dan 10.000 centra ontstaan en zijn meer dan 450 miljoen mensen geholpen in 156 landen. De missie van deze organisatie is om wereldvrede te bevorderen, onder meer door mensen te leren hoe zij stress kunnen elimineren. Daartoe worden programma’s aangeboden over ademhalingstechnieken, meditatie en yoga. Daarnaast is de organisatie met talloze vrijwilligers betrokken bij humanitaire projecten over de hele wereld.
Enige jaren geleden interviewde ik de oprichter van Art of Living: Sri Sri Ravi Shankar. Naast het interview mocht ik een dag meelopen in de organisatie. Wat direct opviel was dat alles in grote harmonie verliep en nagenoeg vlekkeloos. Toen ik – als bedrijfseconoom met interesse in organisatie en management – aan mijn gastheer vroeg hoe dat ’gemanaged’ werd, was zijn antwoord: Er wordt hier niets gemanaged, het ontstaat allemaal. Navraag leerde ik dat er geen functie-omschrijvingen waren: iedereen vond zijn of haar rol in de organisatie, vanuit een gedeelde visie en missie en persoonlijke motivatie. Hoe kan ik helpen?, bleek de eenvoudige vraag waarmee iedereen zijn of haar plek vond. Het resultaat is een sterke responsieve organisatie die organisch groeit, talloze succesvolle initiatieven ontplooit en wereldwijd miljoenen volgers heeft.
In het bedrijfsleven zijn er veel soortgelijke voorbeelden. Neem Buurtzorg. Deze organisatie heeft veel innovatie in de thuiszorg in Nederland gebracht, onder meer door management af te schaffen. Teams van verpleegkundigen organiseren zelf het werk in hun wijk, bepalen de doelen en verdelen de taken. Deze manier van werken heeft geleid tot innovatie in de dienstverlening, hogere klanttevredenheid, een laag verloop onder de medewerkers en een sterke groei van de organisatie. Buurtzorg zet de toon in de thuiszorg en deze manier van werken wordt inmiddels aan andere (thuiszorg)organisaties overgebracht, zelfs in het buitenland.
Dergelijke cases tonen aan dat medewerkers prima in staat zijn om de groei en veranderen mede vorm te geven.
Organiseren voor succes
Zou het kunnen dat de meeste verander-initiatieven mislukken of hun doelen niet halen, vanwege de manier waarop georganiseerd en gemanaged wordt? De conventionele opvatting is dat het de taak van management is om besluiten te nemen, mensen aan te sturen en te controleren. Een top-down activiteit. Dat is toch lang goed gegaan? Maar misschien zou juist dat (een deel van) het eerder genoemde gebrek aan draagvlak, focus en capaciteit verklaren?
Wat leren wij van de beschreven voorbeelden? Wanneer teams zelf beslissen hoe zij hun doelen bereiken, worden mensen gemotiveerd om samen verantwoordelijkheid te nemen. Men wordt creatief in het oplossen van problemen. Draagvlak wordt gevonden en de focus wordt scherp.
Creativiteit en oplossend vermogen om te veranderen
En er is meer dat pleit voor een herijking van de verdeling van autonomie in een organisatie. Juist in deze (corona)tijd: wendbaarheid en veerkracht kunnen niet ontstaan in een bestuurskamer. Centrale aansturing staat op gespannen voet met creativiteit en probleemoplossend vermogen. Niet omdat management niet creatief zou kunnen zijn, maar omdat er simpelweg teveel afstand is tot de problemen op de werkvloer. Wanneer een verkoopteam tegen een probleem aanloopt, dan heeft het een bepaalde autonomie nodig om dat, ter plekke, op te lossen. In veel gevallen werkt het dan niet om hogerop de organisatie in te gaan, management bij te praten en met aangepaste instructies terug te gaan. Al is het maar omdat niemand de situatie ter plekke zo goed kent als dat team. Natuurlijk zijn daarbij duidelijke afspraken nodig over besluitvorming en doelstellingen. Maar ook hier zijn er steeds meer cases die aantonen dat autonomie en zelfsturing vaker tot betere resultaten leiden.
De menselijke maat
Mensen houden van autonomie. Ze willen graag zelf beslissen over de zaken die hun verantwoordelijkheid aangaan. En dat kunnen zij prima in groepsverband, rekening houdend met de doelen van de organisatie en het team in kwestie. Wanneer zij het gevoel hebben dat er (teveel) voor hen beslist wordt, zoals bij het managen van veranderen, geeft dit een gevoel van onvermogen en weerstand.
Inspiratie is leuker dan instructie
Medewerkers zijn niet tegen groei en veranderen. De kunst is om de motivatie van mensen aan te spreken zodat zij er onderdeel van uit maken. En voor managers blijft er genoeg te doen: want is het niet veel leuker om een team te inspireren dan te instrueren?
