Je team faalt nooit tijdens een training (en dat is precies het probleem)

HR-managers en MT’s kopen vaak onbewust comfort in plaats van ontwikkeling. Maar groei vraagt om de bereidheid om de vertrouwde grond waarop we staan even te laten wankelen. Ik zeg: voeg toefjes ongemak en faalmomenten toe aan trainingen. Want waarom zou je in vredesnaam in beweging komen als alles comfortabel is? Je leert immers van theorie, maar je groeit pas door te ervaren wat je nog te leren hebt.

Een comfortabel verbond van redders en beschermers

In de wereld van organisatieadvies zie ik een bijzonder patroon. Opdrachtgevers en opleiders houden elkaar vast in een geruststellende omhelzing: een ‘comfortabel’ huwelijk tussen redders en beschermers. Dit is geen opzet, maar een begrijpelijke oplossing voor onze universele behoefte aan grip. De organisatie vraagt om verandering, meer psychologische veiligheid of betere samenwerking, maar wel binnen de veilige kaders van het bekende. Trainingsbureaus antwoorden met programma’s die vaardigheden versterken, maar nooit écht schuren.

De trainer wordt een soort ‘redder’ die de leerdoelen aanjaagt, de positieve sfeer bewaakt en zorgt dat iedereen tevreden naar huis gaat. En de manager? Die is vaak het persoonlijke toonbeeld van de afdeling. Het succes van teams en afdelingen wordt immers gezien als een spiegel van het leiderschap. Dat maakt de verleiding zo groot om faalrisico’s juist te mijden en scherpe momenten in een training direct te nuanceren: ‘Wij werken goed samen. In de praktijk gaat dit natuurlijk veel soepeler.’

Het team neemt ondertussen de rol van beschermer aan. Teamleden voelen donders goed aan dat diepgaande verandering raakt aan iets kostbaars: hun zelfbeeld, hun plek in de organisatie of hun loyaliteit aan de manager. Medewerkers voelen die systemische afhankelijkheid feilloos aan; zij kunnen hun manager, hun belangrijkste steunpilaar, niet in verlegenheid brengen door te falen. Zo houden de redders (trainers) en de beschermers (teams) elkaar vast in deze dans van vermijding. Na afloop stapt iedereen tevreden de zaal uit, maar de kans op een werkelijke doorbraak is ongemerkt geparkeerd.

De paradox: waarom een goede training de groei smoort

Hier wringt de schoen. De gangbare aanname is namelijk dat een goede training vooral duidelijk, doelgericht, veilig en ‘succesvol’ moet zijn. Dat klinkt professioneel, maar het wegnemen van het ongewisse en het ongemak is precies wat de groei blokkeert. We zitten gevangen in een paradox: de voorspelbaarheid waar we zo naar snakken, houdt de status quo in stand.

Juist professionals die gewend zijn om op hoog niveau te presteren, zijn, met de beste bedoelingen, meesters in het presenteren van een ideale werkelijkheid. Chris Argyris noemde dit defensive routines: het maskeren van fouten om gezichtsverlies te voorkomen en de eigen plek in de groep te beschermen. Het resultaat? We blijven hangen in het oppoetsen van de cosmetische kant, terwijl de fundamentele spelregels van samenwerking onveranderd blijven.

De moed om te falen

Ik geloof dat het tijd is voor een nieuwe afspraak tussen opdrachtgever en opleiders, tussen teams en trainers. Dat vraagt om een opdrachtgever die durft te zeggen: “Laat de boel maar even schuren.” En een trainer die antwoordt: “Prima voorstel, ik zal mijn uiterste best doen om mijn redderssyndroom te bedwingen.” Dit is het huwelijk van de toekomst.

Onze trainers van TeamSpeling zijn al flink aan de slag onder deze nieuwe huwelijkse voorwaarden. Zij zijn er niet om elk obstakel weg te nemen, maar om een setting te creëren waarin het maken van fouten en falen voortdurend op de loer ligt. Zij fungeren als regisseurs van het lichte ongemak en faalsituaties. Zij helpen teams hun eigen falen te ervaren, liefdevol aan te kijken en te leren begrijpen. Niet om het voor hen weg te nemen, want we weten: wat niet aangekeken wordt, gaat ondergronds.

Dat vraagt discipline en moed. Als een teamlid of team ‘faalt’, is de grootste winst dat de trainer op dat moment gevoelens van frustratie of ongemak er laat zijn. Dan kan er ruimte ontstaan voor eigenaarschap en werkelijke teamontwikkeling.

Productive Failure: waarom je brein de fout nodig heeft

Wetenschappelijk gezien noemen we dit Productive Failure (Manu Kapur). Groepen die eerst de ruimte krijgen om te ontdekken dat hun oude aanpak niet meer werkt, en pas daarna de theorie krijgen, presteren significant beter op diepbegrip en de vertaalslag naar de praktijk. Je hebt die (dreigende) rauwe faalervaring nodig om je brein open te zetten voor een nieuwe weg. Zonder die ervaring blijft een management training slechts een intellectueel praatje, maar de werkvloer verandert nooit. Je moet de plons in het koude water eerst horen en voelen.

Falen ervaren: ongemak met humor in een training

Hoe ziet dat regisseren van ongemak er in de uitvoering uit? Wij brengen teams in situaties die breken met de voorspelbaarheid van een klassieke training. Vol verrassingen, leuke verwarring en humor, in een tempo dat geen ruimte laat voor de gebruikelijke behoefte aan absolute controle.

Soms laten we een team de zaal binnenkomen met een chaotische stoelopstelling en met valse muziek die uit de boxen galmt en met de minuut ondraaglijker wordt. En de trainer? Die is nergens te bekennen! Die staat namelijk te observeren hoe de overlevingssystemen het team overnemen. Maakt het team de zaal weer comfortabel, of accepteert het de vraagtekens en het ongemak? Wat gebeurt er in de teamdynamiek en welke parallellen met de praktijk worden zichtbaar?

In onze aanpak draaien we de reflex om. We introduceren faalplezier: de kunst om een fout te zien als een simpel feit in plaats van een oordeel waar je leven van afhangt. Teams belanden bijvoorbeeld in een stoelendans die geleidelijk muteert tot een ‘Slomo Stoelendans’ waar iedereen in slowmotion het spel moet spelen op de muziek van Maria Callas. Dan wordt zichtbaar of het individuele ego bereid is te buigen voor het collectieve belang. Of we laten het team een ‘simpele’ countdown-oefening doen met een verborgen addertje onder het gras. Binnen de kortste keren belandt men in een hilarische samenwerkingscrisis.

De overtreffende trap is onze ‘Foute Rollen Bingo’. Teamleden kunnen de bingo alleen winnen als men bereid is ook de allerslechtste kanten te onthullen. Zo ontstaat er een spel waarbij de muggenzifters, de lapzwansen en de sociale horken zich zomaar zullen tonen. Het is een speelse frontale ontmoeting met de eigen schaduwzijde. Omdat de setting absurd en komisch is, valt de verdediging weg. Men lacht niet om de ander, maar om de universele menselijke onhandigheid die we allemaal herkennen.

De clou en de betekenis voor de praktijk volgen pas na afloop van de werkvormen, nadat de rook is opgetrokken. De ontlading die met het humorvolle ervaren van ongemak en falen volgt, is de zijdeur naar diepere inzichten. Het team leert om met vertrouwen te verdwalen en kwetsbaar te kunnen zijn.

De kracht van de lach

In dit proces is humor onze belangrijkste bondgenoot. Humor fungeert als een zijdeur; het stelt het team in staat om met een milde blik naar de eigen onhandigheid te kijken. Een goede grap ontlaadt de leerspanning die ontstaat wanneer we het ‘niet meer weten’. Het maakt de weg vrij voor de bereidheid om het oude los te laten. Zoals Van Dyck e.a. aantoonden: organisaties die fouten niet wegpoetsen maar openlijk onderzoeken als bron van informatie, leren sneller en dieper.

Durf jij het te laten wankelen?

Echt leiderschap herkent het moment van Kairos, de seconde waarop de werkelijkheid zich aandient en je plannen even niet meer tellen. Het vraagt de bereidheid om een regisseur te vertrouwen die niet de weg wijst, maar de ruimte biedt waarin je team zelf kan ontdekken wat er nodig is om weer fris en relevant te worden.

Wanneer jouw team in een training nooit faalt, vraag je dan af: zijn we aan het groeien, of houden we elkaar liefdevol vast om de werkelijkheid maar niet te hoeven zien? Een vitaal team loopt niet om de barstjes heen, maar durft er dwars doorheen te gaan. Juist daar valt de meeste winst (en de hardste lach) te behalen.

Zes vragen voor je volgende overleg

1. Wanneer deed jouw team voor het laatst iets waarvan de uitkomst écht onzeker was?
2. Aan wie of wat ben je loyaler: aan de toekomst van je team of aan de lieve vrede van vandaag?
3. Als het ongemak in dit team een stem had, wat zou het ons dan nu vertellen dat we eigenlijk niet willen horen?
4. Is deze training een pleister op de wond, of mag de wond eerst echt gezien worden?
5. Wat in dit team is zo kwetsbaar, dat jullie collectief hebben afgesproken om het nooit aan te kijken?
6. Wat gebeurt er met de volwassenheid van je team als jij aanstaande maandag stopt met ‘redden’?