Wat zwijgen op cruciale momenten teams en organisaties kost en hoe dit te doorbreken

Ondertussen in de WhatsApp-groep

[09:56] Liza
Jammer dat Bas die teammeeting weer gecanceld heeft
[09:56] Renze
ja dat is weer niet handig
[09:56] Liza
hij snapt het niet
[09:56] Renze
dat is duidelijk
[0.57] Andor
Ik stoor me er ook mateloos aan! Dinsdag verplicht kantoordag. Is hij er gewoon wéér niet. Er is iedere keer wat
[09:57] Liza
Voor mij een van de redenen om naar kantoor te komen is iedereen te zien en te spreken
[09:57] Liza
Maar, ik moet niets zeggen. Houd me tegen als ik het wil doen!
[09:58] Renze
zal ik doen. ik zeg ook niks
[09:58] Liza
hij luistert tenminste naar jou
[09.59] Renze
nou blijkbaar niet
[09.59] Andor
Ik zeg ook niks. Ik heb al een slechte beoordeling!!!
[10.00] Yusuf
Hi there. Zie net jullie gesprek. Helemaal eens.
[10:00] Liza
on the other hand – dit is toch gek? Dat niemand iets van zegt?

Twee collectieve blind spots

We denken over onszelf als beschaafde mensen. Toch ervaart 98 procent van ons ergens in zijn loopbaan onbeschaafd gedrag op de werkvloer, zo vond Christine Porath. Dat moet dan wel komen van al die anderen. Het komt simpelweg niet in ons op dat wij zelf weleens gedrag zouden kunnen vertonen dat voor anderen ongewenst is, vooral omdat we alleen maar vanuit goede intenties handelen. Maar bij gedrag van anderen waar we zelf last van hebben vragen we ons nooit af; wat zou de goede intentie hierachter kunnen zijn?

Mijn onderzoek laat zien dat we er collectief van uit gaan dat wij moediger of integerder zijn dan zij en dat wij ons dus wel uitspreken over ongewenst gedrag. We winden ons collectief erover op dat zíj? (de leidinggevende, de projectleider, het MT, de directeur …) niet ingrijpen. Maar we hebben niet in de gaten hoe vaak ook wij er zelf het zwijgen toe doen. Of hoe vaak we het meest venijnige (en eigenlijk enige echt belangrijke stukje) van de boodschap achterwege laten of verpakken in een grapje.

Waar we over zwijgen

Na grote internationale schandalen zoals de ‘sjoemelsoftware’ bij Volkswagen en de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst, hebben onderzoekers zich massaal afgevraagd hoe het kan dat zaken zo hebben kunnen escaleren. Heeft niemand wat gezegd, is er niet geluisterd, is er niet op geacteerd of gaat het om een combinatie van deze zaken? Er is heel veel onderzoek gedaan naar ‘Voice’ en ‘Silence’ in organisaties. Grote namen op dat gebied zijn bijvoorbeeld Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, Ethan Burris van de University of Texas, Elizabeth Wolfe Morrison van de New York University en Megan Reitz, werkzaam bij Ashridge.

Deze onderzoekers en mijn eigen onderzoek onder 500 Nederlandse managers en medewerkers onthullen een aantal thema’s waar we liever over zwijgen:

• Intimiderend of ander ongewenst gedrag door de leidinggevende
• Illegaal of immoreel gedrag (zeker als dit de leidinggevende of anderen hoger in de hiërarchie betreft)
• Onrechtvaardige behandeling (bijvoorbeeld in beloning)
• Risico’s voor de uitvoering

Dit speelt op alle niveaus in de organisatie. Hoe lager in de organisatie, hoe hardnekkiger mensen er het zwijgen toe doen.

Waarom we daar niks over zeggen en hoe we dat goedpraten

Vaak wordt gedacht dat je uitspreken op de werkvloer simpelweg een kwestie is van persoonlijke moed, maar dat is een te eenvoudige weergave van zaken. Je wel of niet uitspreken op de werkvloer heeft te maken met systemen, patronen en relaties, meer dan met het individu.

We zijn opgevoed met de waarde dat zwijgen blijkbaar meer waard is dan spreken. Onze primaire instincten versterken dit; we willen empathisch overkomen, elkaar geen gezichtsverlies bezorgen, we willen bij de groep horen en mijden risico’s (op een conflict of het verlies van onze baan). We besluiten zelf, vaker dan we in de gaten hebben, ons stil te houden in het overleg. Of we worden daartoe aangemoedigd door collega’s; ‘Zo doen we dat hier nou eenmaal!’ of ‘Dat is niet realistisch’.

Dit heeft volgens Edmondson vooral te maken met onze (in eerdere levensfasen en werk opgedane) overtuigingen als ‘je kritisch uitlaten is risicovol’, ‘als je je kritisch uitlaat, moet je wel een sluitende onderbouwing hebben’ of ‘er wordt toch niks mee gedaan’. Mensen zoeken in iedere nieuwe werkomgeving automatisch voorbeelden die deze overtuigingen bevestigen, waardoor ze hardnekkig in stand blijven en feiten die het tegendeel bewijzen niet worden opgepikt. Hoe hard de leidinggevende ook zijn best doet te laten zien dat hij of zij wel open staat voor kritiek, tegen de kracht van deze ingesleten overtuigingen is bijna niet op te boxen. Andere onderzoekers wijzen op de angst voor negatieve represailles (bijvoorbeeld terechtkomen op rotklussen of je baan verliezen), de vrees voor imagoschade of de behoefte gezichtsverlies voor de persoon in kwestie te voorkomen.

Dat zwijgen is een keuze, maar dat realiseren we ons niet. En we hebben hele goede verklaringen die we onszelf of anderen voor houden om goed te praten dat we niks zeggen: ‘ze bedoelt het goed’, ‘hij verandert toch niet’, ‘dat is de taak van de leidinggevende’ of ‘als ik dat zeg, sta ik morgen buiten!’. We zwijgen er natuurlijk niet helemaal over, want we moeten wel ons hart luchten. Dat doen we dan buiten het overleg, bij naaste collega’s, maar meestal niet bij de leidinggevende of de collega die het betreft, terwijl zij de enigen zijn die er iets aan kunnen doen. De opluchting is dus maar tijdelijk, want de ergernis, het risico of het probleem blijft bestaan.

Een duivels dilemma

Voor het collectieve zwijgen in organisaties betalen we een hoge prijs, zo hebben onderzoekers aangetoond. Maar waarschijnlijk zie je het zelf ook wel om je heen. Slechte ideeën worden geïmplementeerd en weer teruggedraaid. Besluiten worden niet uitgevoerd, omdat we niet zeggen dat we er niet achter staan, maar daar wel naar handelen. Innovatie stokt omdat we afwijkende perspectieven niet meenemen. Collega’s die niet functioneren kunnen lang blijven zitten. En teammanagers en medewerkers raken gedemotiveerd omdat zij zich niet gezien of gehoord voelen. Dat wordt zichtbaar in een hoog ziekteverzuim en hoog verloop. Kortom: creativiteit, productiviteit en leren worden ondermijnd.

Ook als we ons wel uitspreken, betalen we soms een hoge prijs. De hoogte daarvan hangt onder andere af van je relatie met degene aan wie je de boodschap brengt, hoe je deze gebracht hebt, of je steun krijgt van anderen en of je idee uiteindelijk wordt overgenomen. Onderzoek van Satterstrom, Kerrissey en DiBenigno laat zien dat een deel (in hun onderzoek 25 procent) van de ideeën die aanvankelijk afgeschoten worden later toch worden geïmplementeerd omdat anderen het (op een positieve of negatieve manier) in de lucht houden, zelfs als het teamlid dat het oorspronkelijk aankaartte al – soms gedesillusioneerd – vertrokken is. De baten zijn dan collectief, terwijl een individu daar de prijs voor betaalt. Dat is soms erg oneerlijk verdeeld.

Zwijgen kost geld

De behoedzaamheid ons uit te spreken op kantoor kost extreem veel energie en geld en leidt tot fouten met soms catastrofale gevolgen:

• De managers of medewerkers die onderdrukken wat ze eigenlijk zouden willen zeggen, lijden daar psychisch onder, al hebben ze dat niet altijd in de gaten. We kunnen best heel lang volhouden dat er niets aan de hand is. Maar onder de oppervlakte ‘etteren’ gevoelens van boosheid, frustratie, afwijzing, vernedering of je niet gehoord voelen. Op termijn leidt dit tot een hoger verzuim.
• Het vermijden van conflicten kan een destructief effect hebben op de onderlinge relaties tussen teamleden. Opgespaarde frustraties en onuitgesproken meningsverschillen kunnen escaleren en leiden tot explosieve conflicten die de cohesie en het vertrouwen binnen het team ernstig kunnen schaden,
• Dit leidt ertoe dat we ons terugtrekken en ons minder betrokken voelen bij het team, onverschilliger worden en ons minder inzetten voor de teamdoelstelling.
• Het niet delen van afwijkende perspectieven kan leiden tot het over het hoofd zien van belangrijke problemen, tot het blokkeren van de flexibiliteit en creativiteit, het belemmeren van innovatie en het nemen van trage of slechte besluiten (omdat niet alle meningen ingebracht en meegewogen zijn of geen alternatieven worden aangedragen).
• Uiteindelijk leidt dit tot het ondermijnen van de productiviteit of zelfs het kiezen van de verkeerde koers voor de hele organisatie.

Hoe deze lastige cirkel te doorbreken?

Het grote gevaar schuilt erin dat we totaal onderschatten wat ervoor nodig is om zaken bespreekbaar te maken. We denken vaak dat het simpelweg een kwestie is van persoonlijke moed.

Leidinggevenden aanmoedigen het goede gesprek te voeren en medewerkers aanmoedigen zich uit te spreken zal geen verandering brengen.

Leidinggevenden aanmoedigen ‘het goede gesprek te voeren’ en medewerkers aanmoedigen ‘zich uit te spreken’ is naïef en zal geen verandering brengen. Het zal hooguit leiden tot cynisme, verplichte schijngesprekken en eindeloos veel trainingen feedback geven & ontvangen. We zullen ook moeten kijken naar de invloed van machtsverschillen, de invloed van onze instincten en overtuigingen en de rol die persoonlijkheidskenmerken en groepsdynamiek spelen. En laten we vooral niet vergeten dat er ook iemand – met invloed – moet luisteren en acteren op wat de ‘uitsprekers’ delen. Als er niemand is die écht luistert, stokt alles.

Hoe kan jij vanuit HR bijdragen?

• Hoewel geen van de leidinggevenden in het onderzoek van Reitz aangaven deze bias te herkennen, laat onderzoek overtuigend zien dat afwijkende meningen van vrouwen, van mensen laag in de hiërarchie en van mensen met een andere dan de witte huidskleur makkelijker worden genegeerd dan die van de ‘witte mannen’. Stimuleer dus expliciet dat deze groepen zich uitspreken en dat er naar hen geluisterd wordt.
• Onderzoek met het team dat jij begeleidt actief het mogelijk bestaan van hardnekkige overtuigingen die uitspreken verhinderen. Vraag bijvoorbeeld ‘Wie gelooft dat je uitspreken hier risicovol is?’ En toets dit aan de realiteit; ‘Wie van jullie heeft het afgelopen jaar gezien dat iemand daarvoor ‘gestraft’ werd?’
• Maak met medewerkers die bij jou komen praten over ongewenst gedrag samen een bewuste afweging: wat zijn de risico’s als ik me uitspreek en wat kan het mij, mijn leidinggevende en het team opleveren? Weet dat risico’s in ons primaire brein altijd zwaarder wegen en makkelijker ‘oppoppen’ (we moeten immers overleven), dus vraag de medewerker expliciet wat de winst zou kunnen zijn en welke schade op lange termijn zou kunnen ontstaan als hij of zij nu zwijgt.
• Adviseer positief te framen. Opmerkingen die gebracht worden als kansen om te verbeteren (promotive voice) worden over het algemeen beter ontvangen dan het benoemen van risico’s (prohibitive voice).
• En adviseer individuele medewerkers die ergens mee worstelen en dat bespreekbaar willen maken medestanders te zoeken. Uit onderzoek van Edmondson blijkt dat ideeën vaak nog lang in de lucht gehouden kunnen worden door anderen. Het maakt eigenlijk niet uit of dat via aanmoediging is of door kritische vragen erover te blijven stellen.

Als het lukt elkaar aan te moedigen op cruciale momenten wel te delen wat we op ons hart hebben, kan dat veel opleveren. Onderzoekers noemen onder andere een groter commitment, betere prestaties in de eigen functie, een groter gevoel van controle en afname van stress op individueel niveau. Op team- en organisatieniveau vonden zij onder andere effectievere besluitvorming (doordat afwijkende meningen meegenomen worden), afname van het verloop en het vergroten van leren en innovatie.

Dat is de moeite waard, toch? Wat mij betreft gaan we wat vaker voor ‘Zwijgen is zilver, spreken is goud’.

Gytha Heins is bedrijfskundige en oprichter van Be7 Organisatie- en Leiderschapsontwikkeling en de Aanspreek Academie. Ze is een veelgevraagd spreker over het bespreekbaar maken van ongewenst gedrag op de werkvloer.

Gytha schreef de bestseller ‘Aanspreken? Gewoon doen!‘. Het boek ‘Waarom zegt niemand er wat van?‘ verschijnt in november 2024.

Wil je haar onderzoek volgen? Dat kan via LinkedIn.